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  世界各地都有家庭企业，约占企业总数的八至九成。它们是私营企业的主要经营模式，也创造了全球大部分的财富。
虽然有人认为家庭企业在亚洲文化里较为常见，但其实在发达国家也相当盛行。例如美国的家庭企业便占企业总数的七成，占当地生产总值五成，员工也占劳动人口的一半。
最教人意外的是《财富》杂志全球500强企业里有三成半都属于家庭企业。因此，剖析这类企业的营运模式，有助我们进行战略思考。
最近我们在曼谷的论坛上向一群亚洲企业的首席执行官就家庭企业的战略进行演说。其中一位讲者是《Generation To Generation: Life Cycles Of The Family Business》的作者Kelin Gersick先生。他在著作和演讲里谈到家庭企业长远成功的多项要素。
Gersick先生指出家庭企业是非常独特的，因为他们拥有与别不同的特性，全部由家庭的梦想所支持，而家庭内会有一位领导人物确立希望达到的营商理念。这些人物往往拥有远大的目光，能够放眼未来。
此外，家庭成员都非常信任对方，会对家庭企业全情投入，因为他们明白家人想达到的目标。
家庭企业的制度一般比较复杂，因为每个家庭都涉及多种利益关系，各自影响企业的发展方向，成员往往不会考虑到经济后果。
这些企业经常出现互相矛盾的做法，要保持成功便必须小心调整。例如，这些企业经常要处理传统与改革之间的矛盾；或者一方面想保留家族的传统，一方面又面对企业持续发展的问题；又或想保持的价值观与提升业务表现的想法互相矛盾；以及既想保持紧密的家族关系，但又要保持业务透明度。
成功的家庭企业要面对大量的转变。例如，他们视自己为环球经济的一部分，竞争对手都拥有精密的管理支持系统，而接管家庭业务的下一代已经成长，并具备国际视野。
在这些企业中，女性成员的家庭角色也开始改变，她们的教育程度更高，有足够能力管理企业。这项转变通常会冲击传统女性的观念。此外，家族还要面对私人拥有权的政治角力和新颁布的继承法例。
Gersick先生不认同家族控制与专业管理无法兼容这个观点。不过，他认为家庭企业的第二代领导必须预计和管理家族制度内各方面的变化。
那么，家庭企业要注意什么因素才能成功？Gersick先生从三个角度探讨这个问题：企业拥有权、家庭本身和业务营运。
在企业拥有权方面，企业必须制定清晰的拥有权转移计划，以便能把业务代代相传。此外，还需要清晰的继任计划，确保业务的领导位置不会悬空，并要制定紧急应变计划，应付突如其来的拥有权问题。
在业务方面，家庭必须有明确的战略计划，详细描述业务目标。这项战略必须配合家族价值和实际市场。此外，也需要为家庭成员以外的主要行政人员制定事业发展计划。
在家庭方面，Gersick先生建议成立家庭会议，但会议不会取代外部董事的角色，而是通过辅助机制迎合家庭成员的需要。家庭会议负责处理家庭成员之间的问题，例如向各代成员宣扬和传授家传价值；家族成员的加入和退出政策；流动性的需要和好处；保安和教育需要，以及慈善工作。
在家族方面，Gersick先生建議成立家庭會議，但不會取代外部董事的角色，而是通過輔助機制迎合家族的需要。家庭會議負責處理家族成員之間的問題，例如向各代成員宣揚及傳承家族價值；家族成員的加入和退出政策；流動性的需要和好處；保安和教育需要，以及慈善工作。
Gersick先生针对家庭企业的研究获得多份研究报告支持，Robert Kleiman的研究便是一例。例如，在1976年到1997年3月，美国209家最大的家庭企业股份每年平均有16.6%的回报，而标准普尔500指数的公司则只有14%的回报。
Kleiman先生认为这些企业的成功因素在于其长远视野，加上企业拥有人／管理人的资产和公司资产直接挂钩。
然而， 假如你希望投资这些企业，便要确保企业的五成股东是非家庭成员。此外，也要确保企业拥有清晰的继任制度。
我们和家族企业合作的经验和这些研究的发现不谋而合。家庭企业能够成功，是因为能够处理家庭企业的各项变化，并懂得应付现代全球化经济里企业面对的复杂问题。
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