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   Les entreprises familiales sont répandues à travers le monde, représentant 80 à 90 pour cent de toutes les entreprises. Ils sont la forme dominante d'une entreprise privée et créent la grande majorité de la richesse produite dans le monde.
Bien que beaucoup de gens pensent que les entreprises familiales sont les plus susceptibles d'exister dans les cultures asiatiques, ils sont très répandus dans les économies développées. Par exemple, ils représentent 70 pour cent de toutes les entreprises aux États-Unis, 50 pour cent du produit intérieur brut et 50 pour cent de la population active.
Peut-être le fait le plus surprenant, c'est que 35 pour cent des sociétés Fortune 500 sont des entreprises familiales. Par conséquent, de nombreuses leçons de la réflexion stratégique peut être dérivé en comprenant comment opèrent ces entreprises.
Nous avons récemment donné une présentation à un groupe de PDGs d'Asie à Bangkok lors d'un forum porté sur la question de la stratégie dans une entreprise familiale. Un co-conférencier était Kelin Gersick, l'auteur du livre Generation To Generation: Life Cycles Of The Family Business. À la fois dans son livre et sa présentation, il a examiné un certain nombre de questions d'une importance cruciale à la bonne gestion des entreprises familiales sur le long terme.
Les entreprises familiales sont spéciales selon M. Gersick, parce qu'ils ont des caractéristiques uniques. Leur valeur est déterminée par un rêve de famille. Il ya quelqu'un dans cette famille qui a créé un concept d'entreprise clair qu'il ou elle veut voir accompli. Ces gens ont des horizons lointains, cherchant toujours à long terme.
Les membres ont également un degré élevé de confiance et d'engagement car ils comprennent parfaitement ce qu'ils essaient de créer.
Les entreprises familiales sont également les systèmes plus complexes parce qu'ils impliquent de nombreux types de groupes d'intérêt chaqu'un tentant d'influencer la direction future de l'entreprise, mais souvent sans égard aux conséquences économiques.
Ces sociétés parfois ont un ensemble de normes en conflit, qui doivent être conciliées afin d'avoir un succès continu. Par exemple, ils essaient toujours de concilier la tradition et le changement; l'héritage qu'ils veulent établir par rapport à la nécessité de l'esprit d'entreprise continué, les valeurs qu'ils veulent supporter par rapport au besoin de performance et enfin, les entreprises familiales cherchent l'intimité par rapport au nécessité d'une vue publique de leurs opérations.
Les entreprises familiales qui réussisent font face à une foule de nouveaux changements. Par exemple, ils se considèrent comme faisant partie d'une économie mondiale confrontée aux concurrents avec des systèmes-soutien plus sophistiqués de gestion et la prochaine génération, qui commence à prendre au cours des opérations, a mûri et s'est développée avec une perspective internationale.
En plus, ces entreprises se retrouvent rattrapé par les changements dans le rôle des femmes de famille qui sont maintenant bien éduqués et capables de gérer l'entreprise. Ce changement est souvent en contradiction avec les anciennes perceptions du rôle des femmes. La famille est également confronté à l'application de la politique de la propriété privée et des lois sur l'héritage.
M. Gersick ne croît pas l'hypothèse qu'il existe une incompatibilité entre le contrôle de la famille et la gestion professionnelle. Toutefois, il croît que la prochaine génération de leaders doivent anticiper et gérer la dynamique de famille dans tous les aspects du système dans lequel ils sont impliqués.
Quelles sont donc les enjeux qui sont importants pour assurer le succès futur d'une entreprise familiale? M. Gersick s'en approche sous trois aspects différents: la propriété de l'entreprise, la famille, et les opérations commerciales.
Du côté de la propriété de l'entreprise, il doit y avoir des plans précis qui permettent de transférer le titre d'établissement à une nouvelle génération de propriétaires. Il doit aussi y avoir des plans de relève précis qui permettent la poursuite de la fonction de leadership et les plans d'urgence pour traiter les questions de propriété imprévues.
Du point des affaires, la famille doit avoir un plan stratégique clair qui décrit l'entreprise elle essaie de créer. Cette stratégie doit être compatible avec les valeurs familiales et compatible avec les réalités du marché. Il doit aussi y avoir des plans de développement de carrière pour les cadres supérieurs clés qui ne sont pas membres de la famille.
Dans une perspective de famille, M. Gersick recommande la création d'un conseil de famille qui ne remplace pas le rôle des administrateurs externes, mais complète leur effort avec un mécanisme par lequel les besoins familiaux peuvent être satisfaites. Ce conseil traite de questions telles que l'articulation et le transfert des valeurs familiales à travers les générations, les politiques d'entrée et de sortie pour les membres de la famille, les besoins de liquidité et les bénéfices, la sécurité et les besoins éducatifs et la philanthropie.
Les recherches de M. Gersick sur les entreprises familiales ont été soutenu par les études comme celle menée par Robert Kleiman. Par exemple, les stocks des 209 plus grandes entreprises familiales dans les Etats-Unis avaient un rendement annuel moyen de 16,6 pour cent par année de 1976 à Mars 1997, par rapport à 14 pour cent pour les entreprises du Standard and Poor's 500.
M. Kleiman estime que ce succès est dû à la perspective à long terme prise par ces entreprises et du fait de leurs propriétaires / gestionnaires ont beaucoup de leur valeur nette propre lié à l'entreprise.
Toutefois, assurez-vous que les administrateurs de l'entreprise composent d'au moins 50 pour cent des personnes extérieures à la famille si vous avez l'intention d'investir dans ces entreprises. Assurez-vous également que ces entreprises ont un plan clair de succession.
Ces études ont soutenu notre propre expérience en travaillant avec les entreprises familiales. Ils ont eu du succès parce qu'ils sont capables de gérer la dynamique d'une entreprise familiale tout en gérant la complexité d'un fonctionnement des entreprises dans une économie mondiale moderne. 
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