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  世界各地都有家族企業，約佔企業總數的八至九成。它們是私營企業的主要經營模式，也創造全球大部分的財富。
雖然有人認為家族企業在亞洲文化中較為常見，但其實在發達國家亦相當流行。例如美國的家族企業便佔企業總數的七成，佔當地生產總值五成，員工亦佔勞動人口的一半。
最令人始料未及的是《財富》雜誌全球500強企業中有三成半都屬於家族企業。因此，剖析這類企業的營運模式，有助我們進行策略思考。
最近我們在曼谷的論壇上向一群亞洲企業的行政總裁就家族企業的策略進行演說。其中一位講者是《Generation To Generation: Life Cycles Of The Family Business》的作者Kelin Gersick先生。他在著作和演講中談及多項要素，能左右家族企業長遠而言能否成功。
Gersick先生指出家族企業是非常獨特的，因為他們擁有與別不同的特性，全部由家族的夢想所支撐，而家族內會有一位領導人物確立希望達成的營商理念。這些人物往往目光遠大，放眼於長遠的未來。
此外，家族成員都非常信任對方，對家族企業全情投入，因為他們明白家族希望達到的目標。
家族企業的制度一般比較複雜，因為每個家族都涉及多種利益關係，各自影響企業的發展方向，往往不會考慮到經濟後果。
這些企業經常出現互相矛盾的做法，要保持成功便必須加以調整。例如，這些企業經常要處理傳統與改革之間的衝突；或者希望保留家族的傳統，卻又面對企業持續發展的問題；想保持的價值觀與提升業務表現互相矛盾；以及想保持緊密的家族關係，但又要保持業務透明度。
成功的家族企業面對大量轉變。例如，他們視自己為環球經濟的一部分，競爭對手擁有更精密的管理支援系統，而接管家族業務的下一代已經成長，並具備國際視野。
在這些企業中，女性成員的家庭角色也開始改變，她們的教育程度大大提高，有足夠能力管理企業。這項轉變通常衝擊著傳統女性觀念。此外，家族還要面對私人擁有權的政治角力及新頒布的繼承法例。
Gersick先生不認同家族控制與專業管理無法兼容這個觀點。不過，他認為家族企業的第二代領導必須預計和管理家族制度內各方面的變化。
那麼，家族企業要留意甚麼因素，才能在未來取得成功？Gersick先生從三個角度探討這個問題：企業擁有權、家族本身及業務營運。
在企業擁有權方面，企業必須制定清晰的擁有權轉移計劃，以便能將業務代代相傳。此外，還需要清晰的繼任計劃，確保業務的領導位置不會懸空，並要制定緊急應變計劃，應付突如其來的擁有權問題。
在業務方面，家族必須有明確的策略計劃，詳細描述業務目標。這項策略必須與家族價值及實際市場配合。此外亦需要為家族成員以外的主要行政人員制定事業發展計劃。
在家族方面，Gersick先生建議成立家庭會議，但不會取代外部董事的角色，而是通過輔助機制迎合家族的需要。家庭會議負責處理家族成員之間的問題，例如向各代成員宣揚及傳承家族價值；家族成員的加入和退出政策；流動性的需要和好處；保安和教育需要，以及慈善工作。。
Gersick先生對於家族企業的研究得到多份研究報告支持，Robert Kleiman的研究便是一例。例如，在1976年到1997年3月，美國209家最大的家族企業股份每年平均有16.6%的回報，而標準普爾500指數的公司則只有14%的回報。
Kleiman先生認為這些企業的成功在於其長遠視野，加上企業擁有者/管理人的資產與公司資產直接掛鈎。
然而， 假如你希望投資於這些企業，則必須確保企業的五成股東為非家族成員。此外，亦要確保企業擁有清晰的繼任制度。
我們與家族企業合作的經驗與這些研究的發現不謀而合。家族企業能夠成功，是因為能夠處理家族企業的各項變化，並懂得應付現代全球化經濟中企業面對的複雜問題。
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