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   Los negocios de propiedad familiar son frecuentes en todo el mundo, representando el 80 y el 90 por ciento de todas las empresas. Ellos son la forma dominante de empresa privada y crean la inmensa mayoría de la riqueza generada en todo el mundo.
Si bien muchos creen que las empresas familiares es más probable que existen en las culturas Asiáticas, ellas son frecuentes en las economías desarrolladas. Por ejemplo, en los Estados Unidos representan el 70 por ciento de todos los negocios, el 50 por ciento del producto interno bruto y el 50 por ciento de la fuerza de trabajo.
Tal vez más sorprendentemente, el 35 por ciento de las compañías de Fortune 500 son de propiedad familiar. Por lo tanto, muchas lecciones en el pensamiento estratégico se pueden derivar de la comprensión de cómo estas empresas operan.
Recientemente se hizo una presentación a un grupo de directores ejecutivos de Asia en Bangkok, en un foro que se centró en la cuestión de la estrategia en un negocio familiar. Un co-ponente fue Kelin Gersick, autor del libro Generación A Generación: Ciclos De Vida De La Empresa Familiar. Tanto en el libro como en su presentación él discutió una serie de cuestiones de importancia crítica para la gestión exitosa de las empresas familiares en el largo plazo.
Los negocios familiares son especiales, según el Sr. Gersick, porque tienen características únicas. Están impulsados por el valor de un sueño de la familia. Hay alguien en esa familia que creó un concepto de negocio claro que él o ella quiere ver cumplido. Estas personas tienen horizontes lejanos, buscando siempre el largo plazo.
Los miembros también tienen un alto grado de confianza y compromiso, porque son plenamente conscientes de lo que están tratando de crear.
Los negocios familiares son también sistemas más complejos porque involucran muchos tipos diferentes de grupos de intereses, cada uno tratando de influir sobre la dirección de la empresa, pero a menudo sin tener en cuenta las consecuencias económicas.
Este tipo de empresas, a veces, tienen un conjunto de normas contradictorias, que deben reconciliarse con el fin de tener éxito continuo. Por ejemplo, están siempre tratando de conciliar tradición y cambio, el legado que quieren establecer frente a la necesidad de que el espíritu empresarial continúe; los valores que quieren sostener frente a la necesidad del rendimiento y por último, la búsqueda de la intimidad de las empresas familiares en comparación con la necesidad de una vista pública de sus operaciones.
Las empresas de propiedad familiar exitosas se enfrentan a una acogida de nuevos cambios. Por ejemplo, se ven a sí mismos como parte de una economía global enfrentados a competidores con más sofisticados sistemas de apoyo a la gestión y la próxima generación, que está empezando a hacerse cargo de las operaciones, ha madurado y desarrollado con una perspectiva internacional.
Estas empresas también se encuentran atrapados por los cambios en el papel de la mujer en la familia, ahora están bien educadas y capaces de gestionar la empresa. Este cambio está a menudo en desacuerdo con viejas percepciones del papel de la mujer. La familia también está siendo confrontada con la política de la propiedad privada y la aplicación de nuevas leyes de herencia.
El Sr. Gersick no cree en la asunción de que existe incompatibilidad entre el control de la familia y la gestión profesional. Sin embargo, él cree que la próxima generación de dirigentes debe anticipar y gestionar la dinámica familiar en todos los aspectos del sistema en el que están implicados.
¿Cuáles son entonces las cuestiones que son importantes para asegurar el éxito futuro de un negocio familiar? El Sr. Gersick enfoca esto desde tres puntos de vista diferentes: La propiedad de la empresa, la familia y las operaciones de negocios.
Por parte de la propiedad de la empresa, tiene que haber planes de transferencia claros que permitan al título de negocios ser transferido a una nueva generación de propietarios. También debe haber planes de sucesión clara, que permitan la continuación de la función de liderazgo y planes de contingencia para hacer frente a cuestiones de propiedad imprevistos.
Desde el punto de vista de negocios, la familia debe tener un claro plan estratégico que describa el negocio que está tratando de crear. Esta estrategia debe ser coherente con los valores de la familia y en consonancia con las realidades del mercado. También debe haber planes de desarrollo profesional para ejecutivos clave que no son miembros de la familia.
Desde una perspectiva de familia, el Sr. Gersick recomienda la creación de un consejo de familia, que no sustituye el papel de los directores externos sino que complementa su esfuerzo con un mecanismo mediante el cual las necesidades familiares pueden ser satisfechas. Este Consejo se ocupa de cuestiones como la articulación y la transferencia de valores de la familia a través de las generaciones; políticas de entrada y de salida para los miembros de la familia, las necesidades de liquidez y beneficios, la seguridad y las necesidades educativas y la filantropía.
La investigación del Sr. Gersick en empresas de propiedad familiar ha sido apoyada por estudios como el llevado a cabo por Robert Kleiman. Por ejemplo, desde 1976 a Marzo de 1997 las existencias de las 209 empresas familiares más grandes en los EE.UU. tuvieron un rendimiento anual promedio del 16,6 por ciento al año, en comparación con el 14 por ciento para las empresas del 500 de Standard y Poor's.
El Sr. Kleiman cree que este éxito se deriva de la perspectiva a largo plazo que estas empresas tienen y el hecho de que sus propietarios / gerentes tienen gran parte de su propio valor neto invertido en la empresa.
Sin embargo, si tiene la intención de invertir en estas empresas asegúrese de que los directores de la compañía comprenden al menos el 50 por ciento de las personas fuera de la familia. Asegúrese también de que estas empresas tengan un plan claro de sucesión.
Estos estudios han apoyado nuestra propia experiencia de trabajo con las empresas familiares. Tienen éxito porque son capaces de gestionar la dinámica de un negocio familiar mientras gestionan la complejidad de un negocio que opera en una economía mundial moderna.
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