Henck先生曾為公司設計一套全面的發展計劃，但後來發現這套計劃根本不足以應付集團的實際需要。他說：「這是我第一次開始意識到，我在計劃內寫下的陳述，雖然涵蓋各個領域，卻未能發揮作用。我所寫的計劃提供了一般的方向，例如設立員工要求的地區辦事處、列明未來的轉變，以及將會聘請的人才等。當一切萬事俱備時，這套計劃的確能為我們提供足夠的指引，但卻不能清楚指出公司下一步的發展和應該避免涉獵的範疇。」

Henck先生記得以前任職的公司曾與國際顧問公司「智」（香港區）合作，於是便主動聯絡「智」。他說：「根據我過往的經驗，現在是時候進行變革了。我明白賀智彬先生（「智」主席）採用的核心基礎、策略重心和競爭分析。你購買的是他親身參與的時間，與其他大型顧問公司的服務分別甚大。我曾經多次聘請專人負責公司的策略項目或進行評估，碰到的都是幹勁十足的大學畢業生。但與賀先生工作時，我了解他的工作內容，也明白他不但會參與其中，更會成為過程的一分子，這是十分重要的。老實說，這樣才算是物超所值。」

「智」為永明金融亞洲訂立具體明確的計劃，以及一系列附有時間表的目標。Henck先生說：「賀先生不會只留下一份文件，讓你有需要時作為參考。他會給你具體明確的專案計劃讓你付諸實踐，然後你自行安排時間落實。我們都知道下個月底會有兩天會議，討論和研究計劃進度。這些會議也是非常重要的，因為我們能檢討計劃的發展，識別問題之餘，也確定發展的方向和達成目標的方法。這正是我們投資於「目標達成」的地方。」

Henck先生邀請十位能幹的下屬參與策略發展程序，當中包括五位地區經理及五位高級經理。他說：「其中最令我驚喜的事情是他們所展現的能力和創意。開始的時候我無法預計大家會有甚麼貢獻，但是讓不同地區的總經理和部門主管參與其中，效果卻非常明顯。背景、職責和觀點上的差異所產生的化學作用是如此奇妙。」如是者，Henck先生的團隊能按照公司的整體環境，清楚界定事件的緩急先後。Henck先生續稱：「除此以外，必須有一位統籌者能善用各人的優勢，因為當大家的文化、背景、年齡、專長和性別各有不同時，要讓各人發揮所長並不容易。當我們盡力讓大家都參與其中時，才發現原來裨益甚豐。」