在Franks先生加入新昌營造集團有限公司前，副總裁葉維義先生便率先在2000年於集團建築業務部展開一項文化變革計劃，引入平衡計分卡制度（Balanced Scorecard System）以管理業務表現。Franks先生的職責是為集團制定策略，勾勒未來的發展藍圖。他說：「我加入公司是為了重組這項業務，定下新方向，使公司具備必要的技術配套，並管理整個變革過程。」

儘管Franks先生經驗豐富，但仍認為公司需要第三者從旁協助。「當Taylor Woodrow Construction進行重組時，我是Taylor Woodrow plc企業策略小組的成員，因此我十分熟悉這個過程。但我很快便發現新昌需要的是截然不同的處理方式，因為我們並非希望革新，而是希望在核心業務上制定新的策略方向。」

在選擇紮根香港的「智」前，Franks先生曾與多間顧問公司會面。他直言：「我選擇『智』純粹是基於他們的經驗和一貫的服務質素。另外，我認為帶領計劃的賀智彬先生(「智」主席)是能夠與我配合的人。」

Franks又表示：「正如賀先生所言，沒有人從旁協助的話，我們將會無法順利完成這個過程，因為公司內部必然有人會急於改革，有人則對變革漠不關心，亦有人抗拒轉變。對我而言，制定策略方向的目的除了是希望確立策略之外，更希望得到董事以至全體管理層的認同。我認為計劃的主要價值之一就是要取得這份認同。這絕非易事，因為開始時各人都就多個問題爭持不下，但最後都取得一致的共識。」