專注核心業務

Insignia Brooke顧問蒲祿祺先生 （Nicholas Brooke）專訪

蒲祿祺先生既是Brooke International (Insignia Brooke的前身)的前主席，也身兼納斯達克上市物業顧問公司Insignia地區總部Insignia Brooke的顧問。他於1988年成立小型家族式物業顧問公司Brooke International，其後公司與區內其他物業公司結成聯盟，規模日漸擴大。至1991年，公司加入國際物業代理保柏測量師行（Hillier Parker）的專營行列，雙方的互惠安排長達七年之久。蒲先生說：「後來保柏告訴我們想自行發展，那時候我們才覺得要後退一步，客觀地審視我們的定位和未來發展方向，也覺得有需要尋求外部顧問幫助我們進行整個思考過程。」

那時蒲先生只知道問題所在，卻不知道如何解決。「當時外面有許多機會，但我們不可能迎合所有人的要求。我們要集中，鎖定三四個重點範疇，然後致力增值和專注發展。因此，我們需要一個程序引領我們進行篩選，才能實踐理想。」

全賴專門協助公司制定策略的國際顧問公司「智」，策略思考程序才得以應運而生。「他（「智」主席賀智彬先生）跟我們說：『如果你想透視未來，便要以有組織的方法進行。你要看清楚當前的威脅和挑戰，然後找出機會所在。』在整個過程中他一直帶領我們向前，令我們意識到兩件事：世界在不斷轉變，而我們明白自己將會開拓提供專門新穎服務的企業。」策略思考程序亦幫助蒲先生釐定公司的主要優勢。「賀先生幫助我們發掘自己的核心技能，最後我們決定公司的主要技能在於處理新興市場的複雜地產問題。」

適逢全球樓市衰退，所有地產公司都在掙扎求存的時候，Brooke International便把握良機制定策略。「1998年和1999年的經濟環境非常惡劣，公司內各人對自己的收入都憂心忡忡，19位股東中有大部份都長時間沒有支薪。由於所有市場同時衰退，我們和其他同業都陷入困境，大家都損失慘重，無力應付生計，捉襟見肘。」

蒲先生認為全賴公司的新策略，公司才能捱過那段艱苦歲月。「每位小組組長都會向成員簡介制定策略的過程、達致結論的方法，以及對公司的意義。我們得到高級管理層的支持，然後他們再說服下屬。」蒲先生說大家的回應非常正面。「我們看來一直向前發展，而且認清現實，明白亞洲市場的龐大機遇。公司員工都非常忠心，傷亡不算慘重。由於能看清前路，員工變得起勁。我相信，一個肯定的因素對低層職員來說是非常重要的。」

除了安然度過地產市場衰退之外，蒲先生的策略亦使Brooke International躋身業內五大或六大物業顧問公司，公司亦相信不久會出現有意的買家。「我們發現在拓展業務時已用盡所有資源、資金，甚至是合作伙伴和股東的資本。要再向前邁進一大步，在區內提供全面而多元化的服務，我們需要大筆資金，比我們擁有和向銀行抵押所得的金額更多。」Brooke International的員工也很認同這項計劃，認為「要爭取亞洲市場的機會，唯一的方法是要有充足的財政資源和進入世界市場，所以大家都[對策略]抱有非常正面的態度。」

尋找買家顯然是唯一的解決方法。「我們編製了一本章程和公司宣言。很多公司向我們招手，後來幾乎接納某間環球金融服務公司的要約。但在最後關頭，公司19位股東問：『等等，我們是否真的想這樣做？』他們都不希望放棄花了十年時間建立的物業顧問服務品牌，然後成為投資者的服務供應商。」

要找到合適的買家，便需要制定切合公司需要的策略。「於是我們按照(策略思考)程序，把所有關鍵事項寫下，列出『必要條件』和『理想條件』。」品牌也在蒲先生的必要條件清單上。「畢竟我們花了十年時間建立品牌，不希望輕言放棄。」

他續道：「後來Insignia接觸我們。如果他們要求我們成為Insignia旗下的一部分，合作便會告吹。」但Insignia對於亞洲業務以Insignia Brooke的名義經營沒有異議，雙方在其他方面也配合得天衣無縫。當時Insignia在亞洲沒有任何據點，意味著辦事處或員工方面都不存在矛盾和衝突。蒲先生說：「所以在磋商六個月後，我們終於達成協議，在2000年成為Insignia Brooke。」Insignia更協助原本的所有僱員成為環球企業的股東，中層經理和以上職位人員更獲得購股權。

現在，Insignia Brooke看來並不像曾經在經濟衰退中苦苦掙扎的公司。翻新過的辦公室窗明几淨，蒲先生表示公司正積極拓展業務地域和辦事處數目。Insignia Brooke現於亞洲12個國家設有16間辦事處，僱用約500人，大客戶不乏各國政府。蒲先生說約兩成生意來自一般業務顧問服務，其餘八成為物業顧問服務，並表示公司擅長解決物業和商業方面的問題，更憑著他制定公司策略時的心得，協助其他客戶。

對於Insignia Brooke的未來，蒲先生認為現在是時候重新評估現行的策略。世界瞬息萬變，想要站穩陣腳便必須持續評估。「我們應退後一步，從另一個角度審視情況，並定期檢討策略，因為我們身處的環境日新月異，尤其是提供服務的方式。現在提供服務的方式與一年前已經大相逕庭。科技亦改變了我們評估、研究和分析複雜問題的方式。電腦已能代替我們完成大部分數學運算。因此，展望未來，我認為應該更嚴謹測試公司所用的假設和推測是否合適。」

無論Insignia Brooke是否於現在或未來徹底檢討其策略，公司至今依然擁有最初建立的基本工具。談及公司在進行策略思考程序前後的分別，蒲先生說他現在對未來的決定會作更深入的思考，對市場和城市都有更全面的了解。「我們的思考變得更有組織。」然而，有組織並不代表會緩慢，只是策略思維更出色而已。