在偌大的威爾斯親王醫院沿著地面的藍色線一直走,便會來到行政總監的辦公室。張明仁教授在1993年曾於威爾斯親王醫院短暫任職,其後於1999年成為醫院的行政總監。成為行政總監的路遠比他上任後的路平坦得多。張教授全權負責推行香港首個醫療聯網,把七間醫院組合成一個全面的機構,以應付兩成本地居民的醫療需要。
統一七間醫院可謂挑戰重重,因為每間醫院都由優秀的獨立決策者領導,已有既定的程序。成立聯網時,就算醫院如何計算病人數目等瑣碎事項也得逐一解決。然而,帶來的好處卻是無可計量的,尤其在節省成本方面。統一多間醫院後,醫院可以享有規模效益,分享資源,提供更全面的醫療服務,醫院之間可以互相支援,接收其他醫院無法容納的病人。
張教授表示:「直至今年十月為止,預算和活動已移交至個別部門,部門主管能控制預算,令組織服務較為靈活,同時能促進地區規劃。」但由於有些部門的效率較高,他們會根據部門的個別興趣,利用所得的資源開拓服務,使香港的醫療服務成本大幅攀升。
由於香港政府無法處理日益增加的醫療服務成本,遂決定設定每人可享用的金額,並按照人口分發資助。要將資助符合邏輯地分配,醫療服務便應該分為多個較為統一的大型組別。因此,醫院管理局決定引入西方國家盛行的聯網概念,以便取得資金。香港將會分為五個聯網,各自提供全面的醫療服務。
張教授表示:「設立聯網後,為了削減資源重疊的情況,我們需要減少獨立決策的程序。我們同意打破地理上的阻隔,並按照職能重組整個聯網,評估每項服務的工作量和功能,然後制定計劃書建議如何以最少資源提供最好的服務。」
「張教授把握難得的機會全面改革醫院的經營模式。「聯網讓我們有機會嘗試新的管理方法。」他於1993年委託香港策略顧問公司「智」,協助醫院界定其策略。與「智」的長期合作為醫院奠下整合聯網系統的基礎。
「由於涉及多間醫院和多個部門,當中各自有大量資深的人才,難免有人會反對。」因此,聯網委任了一位善於達成共識並了解政府和委員會需要的人來主持會議。張教授說他「要確保醫院符合某些參數,例如不故亂花費、避免資源重疊、凡事以病人為先等。」
然而,張教授不希望這些參數會窒礙大家的創意。「在這些參數界定的範圍內,我們容許各個小組發揮創意,想出最佳的解決方法。他們可以公開討論未能達成共識的項目,然後透過投票制度尋求共識。我們更特別設立了一個機制來處理僵局,因此大部分人都會嘗試合力解決問題。他們認為如果前線員工無法合作,決策程序便會交由其他人負責。」張教授說目前的機制雖然應用了一段短時間,但已產生一定作用。「我們偶有爭論,但從未出現過僵局。不過聯網剛成立八九個星期,所以我們其實還在蜜月期中。」
張教授希望改善聯網內的服務質素,同時通過提升效率以節省成本。「我希望以有限的資助提供最好的服務,並找出和改善浪費資源的情況,以便把資金投放於改善民生福利方面。」他也計劃推廣學習、培訓、研究和發展新服務,並表明:「希望能引入有效的品質控制系統,以監察和控制服務質素,解決各類問題。質素不只關乎技術的複雜性,而是全方位的,包括如何方便病人使用服務,以及我們是否提供親切良好的服務等。」
張教授亦希望能以有組織、協調的方式有效分工,他說:「以免兩三個人爭著做同一件事,而沒有人理會其他事情。我們的目的之一,是善加利用仍能容納病人的醫院。但在目前的經濟環境中,要取得額外資助並不容易。我們只能夠通過減少浪費來節省成本,繼而把資助投放於新服務。」張教授希望提升效率後節省1至2%的成本。「我們希望政府可開拓新服務,屆時我們便會有額外的資源。」
鑑於張教授帶領的是香港首個醫療聯網,這些目標便更難實行。「我們是香港首間引入聯網概念的醫院,因此其實是朝著未知的領域進發。」此外,習醫出身的張教授未曾接受過任何正規的管理培訓,他形容最大的挑戰在於「做些從未涉足過的事」,一切全憑直覺和別人的意見。他說:「現有的行政架構有許多墨守成規的地方,要全面改革機構的發展方向尤其困難。我要鼓勵大家離開他們心理上的舒適區,當然亦包括我自己在內。」
現在的進展如何呢?張教授說聯網仍然在起步階段。「目前[各間醫院]已就聯網達成共識,沒有出現重大分歧。我們已界定服務範圍,委員會架構方面亦沒有出現重大異議,所有服務都按計劃順利進行。」至於節省成本方面,目前仍是言之尚早。「由於我們不可以隨便削減人手,節省成本有點難度,但似乎可更有效重組現有的資源,而我們亦視此為目標之一。我們已開始改革和整合部分服務,有些則處於策劃階段,但大部分都在實施階段。我們已在醫院之間建立了溝通渠道,也有各種行政制度,並合併資源由中央處理大量行政職務和一些較易處理的事項,例如人力資源、規劃、貯存和存貨控制等。」
這些還算簡單,要令聯網內的醫院合作才是考驗所在。「有點像阿富汗的部族一樣,大家各自為政。雖然每間醫院的情況都不同,但目前大家都認為聯網能夠惠及各人,所以都盡力合作。」
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