落實併購交易

Bayer Diagnostics亞洲區行政總裁 Patricia Ross女士專訪

大部分行政總裁都不怕改變，但少數能像Bayer Diagnostics亞洲區行政總裁Patricia Ross女士那樣願意接受改變。在飄忽不定的亞洲經濟氣候中，Ross女士在過去十年已帶領公司進行兩項收購，從Ciba-Corning到Chiron，最後成為今天的Bayer Diagnostics。她的公司猶如蝶蛹蛻變成蝶，經歷每次改變後都變得更強，市場地位更高。

究竟她如何辦得到？首先，Ross女士為公司制定發展藍圖，確立未來的理想發展規模。憑著於1992年在香港策略顧問「智」的幫忙下制定的清晰策略，她明確地展示出公司的成就及計劃達成的目標。她說：「我們能夠從過去和未來的角度展示公司的地位。」她也能根據這項策略展示公司的成果和未來發展領域。

除此以外，Ross女士也在公司內部設立亞洲少見的溝通制度。她利用策略計分卡評估整條業務線的表現，從工廠工人以至她本人也參與其中。所有員工每月必須出席大會，「我們會公開討論所有事宜。我相信溝通越多越好，因為公司有太多事發生，無論是未來的變化、業績、策略事宜及安全質量事宜，都要溝通。」

Ross女士亦安排不同部門的人員參與公司的決策程序。公司由執行委員會管理，八名成員均是不同業務或地區的主管。另設一支策略團隊，由公司不同職級的12位跨部門人員組成，專門出席策略會議。

Ross女士表示大部分員工都能道出公司的策略、藍圖及願景。「現在我們成為Bayer集團的成員，情況就變得更加複雜了。」Bayer Diagnostics的人員都來自規模龐大的企業，某程度上他們在Bayer已直接參與業務。「我們把Chiron在亞洲的營商方法引入Bayer。現在短期的考驗是令Bayer的人員明白接受第三方的支援並不是有失面子的事，反而在市況欠佳時，從經濟的角度而言，我們的盈利仍能不斷增長，收入更有5至10%的增長。雖然與平常的20至25%增幅仍有差距，但在目前環境下已經相當不錯。加上盈利錄得三至四成的增長，所謂眼見為實，我相信他們會明白自己的工作沒有受到威脅。現在他們會說：『這項策略方針和策略藍圖很有遠見。』而不是說：『我是Bayer或某某跨國企業，所以我可在市場投入大量資金，市場都期望我們這樣做，即使沒有回報也沒有人會介意。』」

究竟公司策略如何協助Bayer Diagnostics走過風風雨雨呢？「我們的策略已修訂三四遍，憑著當中所得的經驗，我們明白每當面對新情況[變化]時，我們都會以今天我們所處的角度思考問題，這就是我們的藍圖。」Ross女士表示策略具備彈性，使修改藍圖時能為策略增值。「成為Bayer Diagnostics般規模較大的醫療保健公司後，你可以審視一項轉變能為策略帶來的價值。絕不能抱有用完即棄的態度，而是要明白『這些藍圖和足跡都有其價值，能在某些特定情況下實踐』。現在，無論環境為甚麼出現改變，我們都會思考改變會帶來甚麼額外價值，以鞏固和進一步提升我們的策略地位？」

其實，Ross女士最欣賞公司策略的地方，是在Bayer與Chiron合併後，亞洲區內便出現兩間一模一樣的企業，但最終她的公司卻能出類拔萃。「最初商討如何合併時，由於我們已有策略計劃和願景帶領我們按計劃發展，所以覺得自己較為佔優。」

儘管Bayer收購了Chiron，她的營商之道卻沒有改變。「有關實踐公司理想規模、市場佔有率及盈利水平目標的時間改變了。由於與具有協同效益的公司結合，收購交易直接增加了我們的市場佔有率和盈利，同時加快部分主要客戶活動的推行。以往我們一直想推行這類活動，卻無法在短時間內抽調相關的資金。兩家企業的結合使我們成為更有份量的企業，不單令併購事件成為節省成本之舉，同時讓我們更專注於銳意發展的主要客戶支援投資項目。」

Ross女士表示公司現在更專注於照顧客戶的需要，在主要市場領域的基礎更穩固，也佔據更有利位置，利潤也隨之上升。她笑道：「我們能更早進行未來的投資，為股東帶來更佳回報，這是最重要的事。」

她一臉滿足地說：「Bayer和Chiron合併證明我們的策略位置十分正確。在我看來，這是我們被收購時最受考驗、最棘手的一環。」