Antes de unirse Franks con Hsin Chong, el Vicepresidente V-Nee Yeh en 2000 había iniciado un programa de cambio cultural dentro de la división de construcción del Grupo e introdujo el sistema de tarjeta de puntuación equilibrada de la gestión del rendimiento empresarial. El mandato de Franks era dar al Grupo una estrategia, un plan para el futuro. "He venido con el propósito específico de reestructurar esta empresa, determinando su nueva dirección, dotándola del conjunto de habilidades necesarias y la gestión del proceso de cambio", dice Frank.

Incluso con la amplia experiencia de Franks, él vio la necesidad de un tercero que viniera como facilitador. "Yo era un miembro del grupo de estrategia corporativa de Taylor Woodrow plc cuando Taylor Woodrow Construction llevó a cabo su ejercicio de reestructuración", dice Franks, "así que estaba familiarizado con el proceso. Pronto me di cuenta, sin embargo, que lo que se requería en Hsin Chong exigiría un enfoque diferente porque nosotros no estábamos tratando de reinventarnos a nosotros mismos, sino de establecer una nueva dirección estratégica fundada en nuestro negocio principal".

Franks entrevistó a un número de consultores antes de establecerse con el Grupo Pensamiento Estratégico basado en Hong Kong. "Mi decisión de ir con el Grupo de Pensamiento Estratégico fue basada pura y simplemente en mi comprensión de su experiencia y la calidad del servicio que habían prestado a otros clientes", dijo Franks "y si sentía que James (James Haybyrne, CEO del Grupo de Pensamiento Estratégico), que iba a estar dirigiendo el ejercicio, era la clase de persona con la que yo podría trabajar".

"No hay manera de que hubiéramos podido cumplir con éxito el viaje - como James dice - sin un facilitador, porque dentro de una organización tienes esos que son agresivos para el cambio, los que son indiferentes al cambio y aquellos que son resistentes al cambio. Para mí, la intención general ", dice Franks, "aparte de solamente conseguir una estrategia, era obtener el apoyo total (buy-in) del equipo de gestión - no sólo los directores, sino también la gente de otros niveles de gestión en la empresa. Creo que uno de los mayores valores de este ejercicio fue realmente conseguir ese apoyo (buy-in). No fue fácil - se expresaron diferentes opiniones sobre una serie de cuestiones, pero al final del día hubo acuerdo total".