Concentrándose En Un Negocio Esencial

Entrevista con Nicholas Brooke, Consultor Insignia Brooke

Nicholas Brooke, el ex Presidente de Brooke Internacional y luego asesor de su sucesor, Insignia Brooke, la sede regional de consultoría inmobiliaria Insignia que cotiza en el Nasdaq, comenzó Brooke International en 1988 como una consultoría inmobiliaria pequeña y familiar. Creció alrededor de la región mediante la creación de alianzas con otras empresas de bienes. En 1991 se unió a un acuerdo de franquicia con la agencia internacional de propiedad Hillier Parker, y este acuerdo mutuamente beneficioso duró siete años. "Fue cuando la asociación Hillier Parker nos dijo que iban a su propia manera ", dice Brooke, "que pensamos que necesitábamos dar un paso atrás y tomar una fría y rigurosa mirada sobre donde íbamos y lo que íbamos a ser. Fue entonces cuando pensamos que necesitábamos el asesoramiento externo y la facilitación en términos del proceso de pensamiento".

En ese momento, Brooke conocía las preguntas, pero no las respuestas. "El hecho es que había grandes oportunidades ahí fuera, pero no podemos ser todo para todas las personas", dice Brooke. "Necesitábamos estar enfocados e identificar tres o cuatro áreas clave donde pudiéramos demostrar que añadimos valor y concentrarnos en ellas. Era cuestión de encontrar un proceso que nos llevara a través de esa clasificación y tamizado para llegar a donde debíamos estar ".

Ese proceso vino del Grupo de Pensamiento Estratégico, una consultora internacional que ayuda a las empresas a desarrollar una estrategia. "Él (James Haybyrne del Grupo de Pensamiento Estratégico) nos sentó y dijo:'Si quieres mirar al futuro tienes que hacerlo de una manera organizada; tienes que mirar las amenazas, los desafíos, encontrar dónde están las ventanas de oportunidades'. Él nos llevó a través de su proceso excelente ", dice Brooke. "En ese momento nos dimos cuenta de dos cosas: nuestro mundo estaba cambiando y llegamos a entender que seríamos especialistas". El proceso también ayudó a Brooke a definir fortalezas clave de su empresa. "Una cosa que Jim (Haybyrne) hizo fue ayudar a identificar cuál era nuestra competencia central", dice Brooke. "Acabamos decidiendo que nuestra principal habilidad es la solución de complejos problemas de bienes raíces en los mercados emergentes".

La estrategia de desarrollo de Brooke International no podía haber llegado en mejor momento. Una recesión mundial en la industria de la propiedad significaba que todas las empresas de propiedad estaban luchando por mantenerse a flote. Los años "1998 y 1999 fueron momentos muy difíciles económicamente", dice Brooke. "Había incertidumbre en cuanto a los salarios, la gente no estaba segura de si le iban a pagar, muchos de los 19 (los interesados) estuvieron sin salario por un largo período. Todos tuvimos problemas, todas las empresas de propiedad, porque todos los mercados salieron al mismo tiempo. Todos sangramos, todas las firmas tuvieron problemas para pagar sus cuentas en ese momento. Estábamos todos viviendo al día".

Brooke atribuye la nueva estrategia de la compañía con haberla visto a través de este difícil período. "Cada jefe de equipo tomó el mensaje para informar a su equipo en el ejercicio, cómo se llegó a las conclusiones, lo que esto significaría desde la perspectiva de esa oficina", dice Brooke. "Así que como teníamos el apoyo del nivel superior, entonces el nivel superior convenció a las tropas". Brooke dice que la retroalimentación fue muy positiva. "Aquí había una empresa que parecía estar realmente yendo hacia adelante, reconociendo la realidad, reconociendo que Asia era una gran oportunidad", él dice. "El personal fue muy leal. Tuvimos pocas bajas. Así que había una atracción para saber qué era lo que el futuro iba a traer. Creo que para las categorías inferiores el factor certeza fue clave ", dice Brooke.

Pero más allá de simplemente sobrevivir la desaceleración del mercado inmobiliario, la estrategia de Brooke dictaba que Brooke International se convertiría en uno de los grandes cinco o seis en los que él creía que la industria se consolidaría. "Nos dimos cuenta de que en el crecimiento del negocio ya habíamos llegado tan lejos como podíamos con nuestros propios recursos, nuestro propio capital o el capital de los entonces socios y accionistas", dice Brooke. "Para hacer este gran salto, para convertirnos en un negocio verdaderamente regional que ofrece toda una gama de diversos servicios, necesitábamos una cantidad significativa de capital - más de lo que teníamos y más financiable de lo que probablemente teníamos en forma tradicional". Este plan sentó bien a los empleados de Brooke también. Se dieron cuenta de que "la única manera de sacar provecho de [las oportunidades en Asia] era tener recursos financieros y también tener acceso a los mercados mundiales", dice Brooke, "así que creo que [la estrategia] fue vista muy positivamente".

Encontrar un comprador era la solución obvia. "Preparamos un prospecto y manifiesto", dice Brooke. "Estábamos cortejados por un montón de gente, y casi nos casamos con una firma global de servicios financieros. Justo antes de llegar al altar, las 19 [partes interesadas] se sentaron y preguntaron: 'Espera ¿queremos hacer esto?'". El grupo convino en que no quería convertirse en un proveedor de servicios para la marca de los inversores, después de invertir diez años en la construcción del nombre de Brooke en la consulta de propiedad.

Desarrollar su estrategia resultó ser un factor clave para encontrar la combinación perfecta. "Escribimos todas las cosas que eran esenciales, por lo que tuvimos una lista 'esencial' y una lista 'buena-de-tener'", dice Brooke, "así que esto salió todo del proceso (de pensamiento estratégico). Su marca fue un elemento en la lista esencial de Brooke. "Habíamos pasado diez años construyendo de la marca y eso no era algo que estábamos dispuestos a dar ", dice.

"Y entonces fuimos cortejados por Insignia ", dice Brooke. "Si Insignia hubiera dicho: 'Tienes que ir bajo la bandera de Insignia', eso hubiera sido un ultimátum ", dice. Insignia se sentía cómodo con el título de Insignia Brooke para sus operaciones en Asia y otros aspectos hicieron de la coincidencia la elección correcta también. Insignia no tenía representación en absoluto en Asia, significando que no habría problemas para resolver como de oficinas en conflicto o del personal. "Así que después de seis meses de cortejo, firmamos un acuerdo", dice Brooke, "y nos convertimos en Insignia Brooke", en 2000. Fue Insignia que ayudó a todos los empleados convertirse en accionistas en la compañía global, con los mandos medios y más arriba recibiendo opciones también.

Estos días, Insignia Brooke no se parece mucho a una empresa sobreviviendo a una recesión económica. Sus recién reformadas oficinas brillan y Brooke dice que la compañía se está expandiendo, tanto geográficamente como en número de oficinas. Insignia Brooke tiene 16 oficinas en Asia a través de 12 países y emplea cerca de 500 personas. Sus principales clientes son los gobiernos y Brooke dice que alrededor del 20 por ciento de su negocio es como asesores de negocios en general, mientras que el 80 por ciento está del lado de las propiedades. Brooke dice que la resolución de problemas, en la propiedad y los negocios, es su especialidad y que él ha usado mucho de lo que aprendió desarrollando la estrategia de su propia compañía para ayudar a otros.

En lo que se refiere al futuro de Insignia Brooke, Brooke piensa que podría ser el momento de reevaluar su estrategia actual. El mundo está cambiando rápidamente y para permanecer en lo alto Brooke dice que es prudente reevaluar continuamente. "Debemos dar un paso atrás y tener otra mirada", dice Brooke. "Tenemos que volver a visitar a la estrategia sobre una base regular, porque estamos en un entorno muy cambiante, especialmente en términos de prestación de servicios. La manera en que la prestamos servicios actualmente es radicalmente diferente incluso a cómo era hace un año", él dice. "La tecnología está cambiando la manera en que hacemos las valoraciones, cómo hacemos nuestra investigación, cómo hemos de analizar problemas complejos. La computadora puede hacer la mayor parte del pensamiento matemático ahora, así que creo que yendo hacia adelante, una mirada hacia donde nos dirigimos, tal vez es una prueba aún más rigurosa de nuestras asunciones y presunciones ".

Pero no importando si Insignia Brooke sondea su estrategia ahora o en el camino, todavía tiene las herramientas fundamentales que obtuvo la primera vez. Al pedirle que describiera las diferencias fundamentales entre cómo él opera hoy en día en comparación con antes de pasar por el proceso de pensamiento estratégico, Brooke dice que sondea las decisiones futuras más profundamente, que es más conocedor del mercado y de la calle. "Estamos mucho más estructurados en nuestro pensamiento", dice. Pero más estructurados no significa lentos. Sólo significa un mejor pensamiento estratégico.