Creando La Eficiencia Del Sector Público

Entrevista con el Profesor Allen Chang Honorable Jefe Ejecutivo de Hospital, Hospital Príncipe de Gales

Sigue la línea azul en el vasto Hospital Príncipe de Gales en Hong Kong, y te encontrarás en las puertas de su CEO. El profesor Chang ha sido jefe del hospital desde 1999, con un breve tiempo servido en 1993. Pero el camino que él toma a su oficina es mucho más simple que lo que tiene que cumplir una vez que está allí. El profesor Chang es el encargado de implementar el primer conglomerado de la salud de Hong Kong - en el que siete hospitales serán agrupados para formar una sola entidad global que satisfaga las necesidades de cerca del 20 por ciento de los 7 millones de habitantes de Hong Kong.

Los retos de la unificación de siete hospitales que están acostumbrados a la independencia son muchos. Cada uno es dirigido por pensadores independientes y fuertes y cada uno ha desarrollado sus propios procedimientos. Incluso los más mínimos problemas, por ejemplo el cómo un hospital numera a los pacientes, deben ser resueltos. Pero los beneficios son potencialmente importantes - sobre todo en términos de ahorro de costos. Unificación significa economía de escala, intercambio de recursos y atención mas completa al paciente donde los hospitales se apoyan mutuamente y el desborde de uno puede ir a otro.

Hasta octubre de este año, dice el profesor Chang, "el presupuesto y las actividades han sido descentralizadas hacia abajo hacia el nivel del departamento individual para que el jefe de departamento, tuviera control sobre el presupuesto. Esto permitió una flexibilidad considerable en la organización de los servicios, pero también alentó la planificación parroquial". Como resultado, el costo de los servicios de salud en Hong Kong subió abruptamente debido a que los departamentos más eficientes utilizaron los recursos resultantes para desarrollar servicios de acuerdo a sus propios intereses.

"Algunos departamentos estaban sub-asignados, o cuando la carga de trabajo superaba la planificación estos estaban imposibilitados de lidiar con ella por que los recursos adicionales no estaban disponibles", dice Chang. "En segundo lugar, las unidades se volvieron aisladas. Ellas requirieron su propio equipo y su propia infraestructura. Hubo una proliferación de duplicación dentro del sistema, y gran parte del equipo fue subutilizado". Como resultado hubo un considerable derroche.

El gobierno de Hong Kong, incapaz de satisfacer las crecientes exigencias financieras de sus servicios de salud, decidió definir cuánto podía gastar por persona y luego distribuir el dinero de acuerdo a la población. Para asignar los fondos lógicamente, la atención sanitaria tenía que ser organizada en grandes grupos, bastante cohesivos y coherentes. La Autoridad Hospitalaria decidió adoptar el concepto de conglomerado, un sistema ya utilizado en gran parte del mundo Occidental, a efectos de financiación. Hong Kong fue dividido en cinco conglomerados, cada uno de los cuales sería capaz de ofrecer una gama completa de cuidados.

"Así que con los conglomerados y la necesidad de reducir la duplicación, existió la necesidad de reducir el proceso de toma de decisiones independiente," dice Chang. "Hubo un acuerdo de que las barreras geográficas se romperían y nosotros reorganizaríamos el conglomerado entero a lo largo de líneas funcionales. Cada uno de los servicios debería examinar su carga de trabajo y función y hacer propuestas sobre cómo ofrecer el mejor servicio posible con un mínimo desperdicio de recursos".

Chang también tuvo la rara oportunidad de cambiar completamente el modus operandi del hospital. "La iniciativa del conglomerado nos permite probar nuevas metodologías de gestión", dice Chang, quien trajo profesionales de la estrategia del Grupo de Pensamiento Estratégico (STG) situados en Hong Kong, para ayudar al hospital a definir su estrategia, a partir de 1993. El trabajo en curso con STG ayudó a dar al hospital una base para integrar el sistema de conglomerados.

Un cambio importante implementado por Chang fue la creación de una estructura de comités, donde los médicos y las enfermeras pueden proponer y debatir cómo les gustaría trabajar y lo que necesitan. Pero Chang admite que una estructura de comités puede ser difícil de aplicar con un gran conglomerado y que algún tipo de control desde la cúpula es necesario.

"Con varios hospitales y muchos departamentos con mucha gente altamente desarrollada e inteligente llevándolos adelante, es inevitable que ellos no estén de acuerdo", dice. Así, una persona fue designada para dirigir la reunión, alguien experiente en la creación de un consenso y que también tiene una visión general de las necesidades del gobierno y del comité. Chang dice que él tenía que "garantizar que determinados parámetros sean cumplidos, como no perder el dinero, que no existan duplicaciones innecesarias y que los pacientes estén antes que cualquier otra cosa".

Chang no quiere que los parámetros inhiban la creatividad de los participantes, sin embargo. "Nosotros le permitimos a cada grupo el ser creativo dentro de esos parámetros y elaborar la mejor solución posible. El desacuerdo puede ser debatido abiertamente y al final del día tenemos un sistema de votación. Hemos establecido un mecanismo para tratar con un empate. La mayoría de la gente, sabiendo esto, en realidad trata de trabajar conjuntamente. Ellos sienten que si los trabajadores de primera línea no funcionan entre sí, el proceso de decisión será traspasado". Chang dice que hasta el momento el sistema ha funcionado, aunque todavía es pronto. "Hemos tenido algunos desacuerdos menores, pero hasta ahora no hay aislamientos. Pero piensa, el conglomerado es aún nuevo, tiene unas ocho o nueve semanas de edad. Hasta el momento todavía estamos en el período de luna de miel ".

Chang espera mejorar la calidad de servicio que se ofrece dentro de su conglomerado, mientras reduce los costos mediante una mayor eficiencia. "Mi objetivo es proporcionar el mejor cuidado posible con el dinero que está disponible", dice "y buscar y eliminar cualquier despilfarro para que el dinero pueda ser colocado en mejorar el bienestar de la comunidad". Él también planea promover el aprendizaje, la formación, la investigación y el desarrollo de nuevos servicios. Su intención es "ser capaz de poner en pie un sistema eficaz de control de calidad para que la calidad pueda ser monitoreada, controlada y los problemas resueltos. Y la calidad no es sólo de la complejidad de la tecnología ", dice," sino en todos los niveles, incluyendo lo fácil que es para los pacientes acceder a los servicios y si ofrecemos un servicio bueno y amistoso".

Chang también quiere una división del trabajo coherente, bien organizada y eficaz "para que no tengas dos o tres personas compitiendo por hacer la misma cosa y tener otras cosas que necesitan hacerse". Él dice: "Uno de nuestros objetivos es utilizar más plenamente los hospitales que actualmente no están completos. Pero dado el clima económico actual es difícil conseguir financiación adicional. Sólo podemos poner dinero en nuevos servicios, de ahorros que se acumulan mediante la identificación del derroche actual". Chang espera ahorrar 1 o 2 por ciento del aumento de la eficiencia. "Esperamos que el gobierno mire a este territorio para poner nuevos servicios aquí y si eso ocurre, nosotros debemos disponer de recursos adicionales", dice.

Estas son metas nobles, hechas más difíciles de lograr por el hecho de que él está encabezando el primer conglomerado en Hong Kong. "Somos los primeros en aplicar el concepto de conglomerado en Hong Kong entonces estamos esencialmente caminando en territorio desconocido", dice Chang. No sólo esto, Chang, procedente de un contexto clínico, está liderando el esfuerzo sin ningún tipo de formación en gestión formal. Él describe su mayor reto como "hacer algo que nunca he hecho antes" y dice que confía en la intuición y el asesoramiento. "El desafío", dice Chang, "es la dificultad práctica en la creación de un importante cambio de dirección en la organización cuando la estructura administrativa existente tiene mucho de inercia. Tengo que sacar a la gente de su zona de comodidad - la mía también ".

Y, ¿cómo va hasta ahora? Chang dice que está todavía en las primeras etapas. "Hasta ahora tenemos acuerdo para conglomerar [desde los hospitales] sin interrupción importante", dice. "Los servicios han sido ahora definidos y en las estructuras de los comités hasta ahora no se han producido grandes trastornos. Todos los servicios están muy por delante en la planificación". En cuanto a la reducción de costos, todavía es demasiado pronto para hablar. "Parece que no es posible reducir el costo, porque no podemos despedir a nadie", dice. "Pero parece que es posible reorganizar los recursos existentes de manera más eficiente y eso es lo que pretendemos. Algunos de los servicios han implementado el cambio y se están consolidando. Algunos todavía están en el proceso de planificación, pero la mayoría se encuentra en la fase de ejecución. Hemos establecido el sistema de comunicación entre los hospitales. Tenemos todos los sistemas administrativos y hemos centralizado gran parte de la función administrativa mediante la combinación de recursos. También hemos centralizado muchas de las cosas fáciles, como los recursos humanos, la planificación, almacenamiento y control de inventario.

Hasta aquí la parte fácil. Tener a los diversos hospitales en su conglomerado para trabajar juntos sigue siendo el reto. "Es una situación casi tribal, un poco como las tribus, en Afganistán", dice. "Pero hasta ahora, a pesar de sus diferencias, ellos ven que será mejor para todos, por lo que están haciendo un esfuerzo para cooperar".