De Empresario A Una Multinacional

Entrevista con Anne Forrest ---Director Gerente Golin/Harris International Limited

Anne Forrest, la Directora Gerente de Golin Harris en Hong Kong tiene visiones. A diferencia de muchos de nosotros, ella puede ver en el futuro una imagen clara de su objetivo en mente, ya sea su negocio o su vida personal en cuestión. Pero aún más notable, ella puede convertir esa visión en realidad.

Este regalo para mirar hacia el futuro le llevó a crear Forrest International en 1993, una consultoría de comunicaciones corporativas y relaciones públicas que se especializa en gestionar la reputación de una compañía con sus principales inversores. Ella sabía dónde, personalmente, quería estar en siete u ocho años y que Forrest Internacional era su boleto para allí. Sin embargo, ella no estaba completamente segura de que tenía la fórmula correcta para un negocio duradero en Asia. Así que, con su compañía a la tierna edad de sólo 18 meses y con un personal de sólo cinco, Forrest tomó la medida inusual de buscar ayuda .

Esa ayuda llegó en la forma del Grupo de Pensamiento Estratégico, una consultoría internacional que guía a las empresas a través del desarrollo de su estrategia corporativa. Mientras muchas empresas se establecen en un proceso de planificación estratégica de largo plazo cuando la compañía ya está en problemas o necesita cambios drásticos, Forrest vió pronto que ella necesitaba establecer metas para su joven compañía y que simplemente buscar el crecimiento para asegurar un flujo de caja positivo de dinero no era suficiente.

"Cuando empezamos, estábamos creciendo rápidamente y enfrentando varias oportunidades en términos de áreas de servicio, y las zonas de la región. Era simplemente inconcebible cuando mirábamos a las oportunidades a través de Asia ", dice Forrest. "También nos estábamos enfrentando a preguntas como ¿De qué tamaño queremos ser? ¿Cómo queremos operar? ¿Y dónde? ¿Qué servicios deberíamos ofrecer? ¿Qué tipos de habilidades necesitamos?

"Yo quería a alguien que pudiera obligarme a mí - y al resto del personal - a pensar en estas cuestiones estratégicamente en términos de lo que el mercado iba a ser, cuáles eran nuestras necesidades y dónde estaban nuestras fortalezas", dice Forrest. "Creo que cualquier director ejecutivo puede beneficiarse de tener a alguien 'que sostenga un espejo' para que puedan verse a sí mismos y a su empresa tal y como son en ese punto en el tiempo ", dice ella.

Como una pequeña empresa con escasos recursos humanos y financieros, "Podríamos haber perdido mucho tiempo y dinero corriendo por los callejones erróneos persiguiendo ' oportunidades' si no nos hubiéramos tomado el tiempo para hacer un balance", dice Forrest. De hecho, lo que ella aprendió de inmediato fue que su visión personal de la empresa no era suficiente para inspirar a su personal. Al final de sus reuniones de estrategia con el Grupo de Pensamiento Estratégico, Forrest International tenía un plan en el que todo su personal podía creer. No sólo eso, todo el personal futuro, que llegó a bordo, fue introducido en el plan tomándolo como propio.

"Yo sabía que teníamos que tener una clara perspectiva hacia el futuro si queríamos desarrollar un negocio fuerte", dice Forrest. "Y eso es precisamente lo que sucedió". Dentro de un plazo de seis meses de la primera sesión de pensamiento estratégico, Forrest International duplicó su negocio - con las mismas cinco personas. "En ese momento, nunca hubiéramos imaginado que sería posible", dice Forrest. "Sin embargo, el pensamiento estratégico concentró nuestras decisiones de negocio, nos ayudó a superar algunos obstáculos a corto plazo que nos impedían avanzar y nos abrió nuevas puertas". Doce meses después, la empresa había crecido a 13 funcionarios y se estableció para abrir su segunda oficina en la región.

Forrest dice que los clientes de su empresa también se beneficiaron de Forrest International pasando por el proceso de pensamiento estratégico. "Nuestros clientes experimentan la planificación financiera anual y la mayoría también desarrollan un plan estratégico de tres a cinco años", dice ella. "Habiendo estado envueltos en nuestro propio plan estratégico y el presupuesto anual, el personal todo adquirió una mejor comprensión de los procesos de gestión empresarial de nuestros clientes", dice ella. "El proceso nos dió idea en cuanto a cómo nuestros clientes piensan y cómo planean a largo plazo. En algunos casos, incluso nos ayudó a identificar una necesidad de nuestros clientes a someterse a un proceso de pensamiento estratégico y varios de ellos también han recurrido al Grupo de Pensamiento Estratégico".

Añade que la comprensión de la estrategia de un cliente hace que la comunicación con sus accionistas sea mucho más fácil. "Es muy difícil para una empresa construir una excelente reputación corporativa o posición global en el mercado, si ellos mismos no saben a dónde van y no pueden articular una estrategia clara y una visión", dice Forrest. "Trabajando con el Grupo de Pensamiento Estratégico, podemos ayudarles a presentar su dirección estratégica a los empleados y los inversores".

"Pensar estratégicamente y planificar a futuro son una parte importante de mi filosofía personal", dice Forrest. "El proceso del Grupo de Pensamiento Estratégico tuvo sentido para mí", dice, añadiendo que: "El mayor resultado a salir de nuestro proceso de pensamiento estratégico fue que todos acordamos sobre una estrategia para los próximos siete años y estuvimos todos comprometidos a esa visión particular ". Esa visión les ayudó a crecer durante el período de siete años en una importante firma de relaciones públicas, con cuatro oficinas en toda la región y más de 70 personas. Los clientes incluyen a pesos pesados como el cotizado en Hong Kong VTech, Jardines y las operaciones Asiáticas de multinacionales como Kimberly-Clark y Marriott.

Pero lo más notable es que la compañía se mantuvo en la meta y alcanzó los objetivos del plan que desarrolló en esas sesiones de estrategia temprana. Parte de su plan era que al final de siete años la empresa encontraría un inversor que pudiera ayudarle a seguir creciendo. "Como parte del plan que desarrollamos en 1994, sabíamos que para financiar nuestra expansión tendríamos que encontrar un capitalista de riesgo o ser comprados por una empresa internacional", dice Forrest. Además de ser retrasados un año por la crisis económica de Asia, "básicamente estábamos en el camino correcto", dice ella.

Forrest consideró cinco ofertas antes de decidirse por la firma de relaciones públicas de EE.UU. Golin / Harris. Los potenciales compradores se mostraron impresionados por la capacidad de Forrest International de establecer una estrategia y ver a través de ella para cumplir sus objetivos. "Tuvimos ofertas de cinco empresas de relaciones públicas para comprarnos", dice Forrest, "porque una de las cosas que más les impresionó fue que estábamos muy claros en nuestra estrategia y fuimos capaces de demostrar que pudimos desarrollar un plan que era de siete años de largo y estar casi en la meta". Esto colocó a Forrest en una posición envidiable - ella pudo escoger y elegir entre los posibles pretendientes de su compañía.

"Cuando me senté e hice mi lista de deseos para la empresa [que iba a comprarnos], hice una lista de criterios que quería ver en el acuerdo", dice Forrest. "Primero, antes que el dinero, estaban las condiciones y la cultura. Una parte importante de ello fue ¿creían ellos en Asia? Nosotros creíamos fuertemente en Asia, queríamos estar seguros de que una compañía no solo nos comprara para llevar sus cosas de los E.E.U.U. a través de nosotros. Queríamos una empresa que dijera: ' Nosotros también creemos en Asia, vamos a financiarlos a ustedes para salir y adquirir o construir operaciones de alta gama como la de ustedes en Asia".

Golin / Harris encajó en los requisitos, y en junio de 2000 compró Forrest International. De Golin / Harris, Forrest dice: "Ellos están verdaderamente comprometidos con la construcción de una marca mundial y nos han permitido continuar desarrollando nuestra estrategia y nuestra forma de operar." No sólo eso, convertirnos en parte de una compañía global "nos da mayores oportunidades de desarrollo profesional y un mayor acceso a las ideas", dice ella.

Ahora, Forrest se encuentra a sí misma al frente de las operaciones Asiáticas de una multinacional, con el mandato de crecer y la financiación para llevarlo a cabo. Y eso es justo lo que ella tenía en mente. En estos días, cuando Forrest sale y da charlas a los empresarios sobre la importancia de desarrollar una estrategia, dice que escucha frecuentemente la excusa de que no tienen tiempo. Ella dice: "Yo no sé cómo tienen tiempo para hacer cualquier otra cosa."