Fusiones de Ejecución & Adquisiciones

Entrevista con Patricia Ross, Director Ejecutivo, Bayer Diagnostics Asia

La mayoría de los CEOs no tienen miedo al cambio. Pero pocos aceptan el cambio de la forma que Pat Ross, CEO de Bayer Diagnostics en Asia, lo ha hecho. Aparte del clima económico a veces revuelto de Asia, Ross ha dirigido su compañía a través de dos adquisiciones a lo largo de los últimos diez años desde Ciba-Corning a Chiron a Bayer Diagnostics. Y cada vez su compañía, como una mariposa a salir de su crisálida una y otra vez, emergió más fuerte y con mejor posición de mercado que antes.

¿Cómo fue esto posible? Para uno, Ross tiene un plan para la dirección de su compañía y un perfil de lo que quería que fuera. Su estrategia fuertemente definida, que había estado en vigor desde 1992 y fue desarrollada con la ayuda de la consultoría Grupo de Pensamiento Estratégico de Hong Kong, significaba que podía mostrar lo que su compañía había logrado y lo que planeó alcanzar. "Hemos sido capaces de presentar nuestra posición histórica y desde un punto de vista de futuro", dice Ross. Ella también fue capaz de mostrar los resultados que su compañía había alcanzado basada de esa estrategia y su huella para el futuro.

No sólo eso, Ross tiene un sistema de comunicación dentro de su empresa que es algo único en Asia. La evaluación se extiende por la línea hacia abajo, todo el camino hasta el trabajador de la fábrica y se copia para ella, utilizando un cuadro de mando estratégico. Y las sesiones de comunicación mensuales son obligatorias para todo el personal. "Todos los asuntos se discuten abiertamente", dice Ross. "Mi creencia es que no se puede comunicar lo suficiente. Todo lo que está sucediendo, si hay cambios que vienen, obviamente los resultados, las cuestiones estratégicas, y las cuestiones relacionadas con la seguridad y calidad".

Ross también estableció equipos de personas de una sección transversal de la compañía para participar en el proceso de decisión. La empresa está dirigida por un comité ejecutivo, que consta de ocho personas, todos los cuales son líderes funcionales o geográficos. También hay un equipo estratégico que asiste a las sesiones estratégicas. Este consiste en cerca de 12 personas con funciones cruzadas dentro de los diferentes niveles de la empresa, dice Ross.

Ross dice que la mayoría de sus empleados pueden definir la estrategia de la compañía, su perfil y lo que quiere ser. "Es un poco más complicado ahora que somos Bayer", dice Ross. La gente de Bayer Diagnostics vino de una compañía muy grande y hasta cierto punto estaban haciendo su negocio en Bayer muy directo ya, dice ella. "Pusimos la fórmula de cómo Chiron estaba haciendo negocios en Asia y mucho más al colocarse dentro de Bayer. Ahora es más que una lucha en el corto plazo para las personas dentro de Bayer para entender que contar con el apoyo de terceros no es una pérdida de prestigio. Por el contrario, cuando comenzamos a pasar por lo que es un momento difícil, desde el punto de vista económico, ahora están pudiendo ver que nuestra rentabilidad está aumentando y nuestra línea de ganancia está creciendo el 5 o 10 por ciento. Esto no es lo que normalmente buscaríamos, que sería el 20 o 25 por ciento, pero está bien en este contexto. Pero la rentabilidad está creciendo a 30 y 40 por ciento. Y creo que al ver a esto se dan cuenta de que sus trabajos están todos protegidos por esto, ver para creer. Ahora se están dando vuelta y diciendo: 'Ah, existe sentido dentro de esta dirección estratégica y este perfil estratégico'. Y no basta con decir: 'Yo soy Bayer o yo soy X grandes multinacionales entonces puedo tirar el dinero en los mercados y eso es lo que se espera y nadie va a la pensar si no generamos ganancia'.

Así que ¿cómo su estrategia de la empresa le ayudó a soportar tanto cambio? "Nuestra experiencia en tener la estrategia, que por cierto, hemos actualizado tres o cuatro veces", dice Ross, "es que, cuando nos encontramos con situaciones [de cambio] siempre estamos próximos a él desde la perspectiva de que esto es lo que somos hoy y este es nuestro perfil ". Ross dice que hay suficiente flexibilidad para que cuando se cambia tu perfil, tu puedas realmente añadir valor a tu estrategia. "Al volvernos una compañía más grande de diagnóstico como en el caso de Bayer Diagnostics", dice Ross, "entonces tu puedes ver cuál es el valor que ese cambio puede traer a tu estrategia . No es que lo tomas y lo descartas, pero tu dices: 'Aquí hay un perfil y una huella que tiene valor. Fue hecha bajo estas circunstancias particulares'. Ahora, cuando miramos a las circunstancias cambiar, por cualquier razón, ¿cuál es el valor añadido que estos cambios pueden traer, como para que refuercen la posición estratégica que hemos tomado, pero también nos permitan expandir esa posición estratégica?".

De hecho, Ross acredita la estrategia de su compañía con el hecho de que, después de la integración de Bayer con Chiron, cuando se enfrentaron con dos organizaciones duplicadas en Asia, la suya fue la que finalmente prevaleció. "En las primeras reuniones para definir cómo nos íbamos a integrar", dice Ross, "Creo que estábamos en una gran ventaja, porque teníamos un plan estratégico y una visión estratégica de donde queríamos estar".

La adquisición por Bayer de Chiron no afectó la manera en que su empresa quería hacer negocios. "Nuestra meta cambió en términos de tamaño y cuota de mercado y rentabilidad en términos de la rapidez con que podíamos llegar", dice Ross. "Estábamos agregando una empresa muy sinérgica de manera tan automáticamente fuera de la pura adquisición que nuestra cuota de mercado creció. Esto nos permitió acelerar la cuota de mercado y la rentabilidad. También nos permitió acelerar algunas de las actividades claves centradas en los clientes que queríamos hacer y en las que realmente no podíamos permitirnos el lujo de invertir antes tan rápido. Así que las dos juntas nos dieron una masa crítica mucho mejor que hizo la integración completa no sólo un ejercicio de ahorro de costos, pero nos permitió concentrarnos en inversiones de apoyo de los clientes principales que queríamos hacer también".

El resultado final, dice Ross, es que la compañía está ahora mucho más centrada en el cliente. Está mucho más arraigada en las áreas claves del mercado, en una posición mucho más fuerte y es mucho más rentable. "Esto nos permite acelerar las inversiones que queremos hacer en el futuro, así como dar un mejor retorno para nuestros accionistas, que siempre es importante", añade con una sonrisa.

Una Ross satisfecha dice: "El resultado real de cómo hemos integrado Bayer con Chiron fue en última instancia, la bendición sobre el hecho de que nuestra posición estratégica era correcta. Creo que fue uno de sus mayores retos a ser probados, donde nosotros fuimos la empresa adquirida".