Henck先生曾为公司设计了一套全面的发展计划，但后来发现这套计划根本无法应付集团的实际需要。他说：“这是我第一次开始意识到，我在计划内写下的陈述虽然事事兼顾，却未能发挥作用。我所写的计划提供了一般的方向，例如设立员工要求的地区办公室、列明未来的转变，以及将会聘请的人才等。当一切万事皆备的时候，这套计划的确能为我们提供足够的指引，但却不能清楚指出公司下一步的发展和应该避免涉猎的范畴。”

Henck先生记得以前任职的公司曾和国际顾问公司“智”（香港区）合作，于是便主动出击。他说：“根据我过往的经验，现在是时候进行变革了。我明白贺智彬先生（”智“主席）采用的核心基础、战略重心和竞争分析。你购买的是他亲身参与的时间，和其他大型顾问公司的服务非常不同。我曾经多次聘请专员负责公司的战略专案或进行评估，遇上的都是充满干劲的大学毕业生。但和贺先生工作时，我了解他的工作内容，也明白他不但会参与其中，更会成为过程的一分子，这是十分重要的。老实说，这样才算是物超所值。”

“智”为永明金融亚洲订立了具体明确的计划，以及一系列目标和实施时间表。Henck先生说：“贺先生不会只呈上一份文件，让你有需要时作为参考。他会给你具体明确的专案计划让你付诸实行，然后你自行安排时间落实。我们都知道下个月底会有两天会议，大家一起讨论和研究计划进度。这些会议也是非常重要的，因为我们能够检讨计划的进度，找出问题之余，也确定发展的方向和达成目标的方法。这正是我们投资于‘达成目标’的地方。”

Henck先生邀请了十位能干的下属参与战略开发程序，当中包括五位地区经理和五位高级经理。他说：“其中最使我惊喜的事情是他们展现的能力和创意。开始的时候我无法预计大家会有什么贡献，但是让不同地区的总经理和部门主管参与其中，效果却非常明显。背景、职责和观点上的差异所产生的化学作用是如此奇妙。”如是者，Henck先生的团队按照公司的总体环境，清楚界定了事件的缓急先后。Henck先生续称：“除此以外，必须有一位统筹者能善用各人的优势，因为当大家的文化、背景、年龄、专长和性别各有不同时，要让各人发挥所长并不容易。当我们尽力让大家都参与其中时，才发现原来裨益甚丰。」