在Franks先生加入新昌营造集团有限公司前，副总裁叶维义先生便率先在2000年于集团建筑业务部推行一项文化变革计划，引入平衡计分卡制度（Balanced Scorecard System）来管理业务表现。Franks先生的职责是为集团制定战略，勾勒未来的发展蓝图。他说：“我加入公司是为了重组这项业务，定下新的方向，使公司具备必要的技术配套，并管理整个变革过程。”

尽管Franks先生经验丰富，但还是认为公司需要第三方从旁协助。“当Taylor Woodrow Construction进行重组时，我是Taylor Woodrow plc企业战略小组的成员，因此十分熟悉这个过程。但我很快便发现新昌需要的是另一套处理方式，因为我们不是想革新，而是想在核心业务上制定新的战略方向。”

在选择植根香港的“智”之前，Franks先生曾接触过多家顾问公司。他直言道：“我选择‘智’纯粹是基于他们的经验和一贯的服务品质。另外，我认为带领计划的贺智彬先生(‘智’主席)是能够和我配合的人。”

Franks又表示：“就像贺先生所言，没有人从旁协助的话，我们就无法顺利完成这个过程，因为公司内部一定有人会急于改革，有人则对漠不关心，也有人抗拒转变。对我而言，制定战略方向的目的不但是想确立战略，更希望得到董事以至全体管理层的认同。我认为计划的主要价值之一就是要取得这份认同。这事情一点都不容易，因为开始时大家也为多个问题争持不下，但最后都取得一致的共识。”