落实并购交易

Bayer Diagnostics亚洲区首席执行官 Patricia Ross女士专访

大部分首席执行官都不怕改变，但很少能像Bayer Diagnostics亚洲区首席执行官Patricia Ross女士那样愿意拥抱改变。在变幻莫测的亚洲经济气候里，Ross女士在过去十年已带领公司完成了两次收购，从Ciba-Corning到Chiron，最后成为今天的Bayer Diagnostics。她的公司犹如蝶蛹蜕变成蝶，每次经历改变后都会变得更强，市场地位更高。

她是怎样办到的呢？首先，Ross女士为公司制定了发展蓝图，确立未来的理想发展规模。在1992年，她在香港战略顾问“智”的帮忙下制定了清晰的战略，明确地展示公司的成就和计划达成的目标。她说：“我们能够从过去和未来的角度展示公司的地位。”她也能根据这项战略展示公司的成果和未来的发展领域。

此外，Ross女士也在公司内部设立亚洲罕见的沟通制度。她利用战略计分卡评估整条业务线的表现，从工厂工人到她本人也参与其中。所有员工都要出席每月的大会，“我们会公开讨论所有事宜。我相信沟通越多越好，因为公司有太多事情发生，不论是未来的变化、业绩、战略事宜和安全质量事宜，都要沟通。”

Ross女士也安排不同部门的人员参加公司的决策程序。公司由执行委员会管理，八名成员都是不同业务或地区的主管。另设一支战略团队，由公司不同级别的12位跨部门人员组成，专门出席战略会议。

Ross女士表示大部分员工都能道出公司的战略、蓝图和愿景。“现在我们成为Bayer集团的成员，情况就变得更加复杂了。”Bayer Diagnostics的人员都来自规模庞大的企业，某程度上他们在Bayer时已经直接参与业务。“我们把Chiron在亚洲的营商方法引入Bayer。短期而言，我们的考验是使Bayer的人员明白接受第三方的协助并不是丢脸的事，反而当市场变坏时，从经济的角度而言，我们的盈利仍能不断增长，收入更有5至10%的增长。虽然及不上平常的20至25%增幅，但在目前的环境下已经相当不错。加上盈利录得三至四成的增长，所谓事实胜于雄辩，我相信他们会明白自己的工作没有受到威胁。现在他们会说：‘这项战略方针和战略蓝图很有远见。’而不是说：‘我是Bayer或某某跨国企业，所以我可以按照市场的预期在市场投入大量资金，即使没有回报也不在乎。’”

到底公司的战略如何帮助Bayer Diagnostics安然度过风风雨雨呢？“我们的战略已经修订了三四遍，凭着从中获得的经验，我们明白每当面对新情况[变化]时，我们都会以今天我们的角度思考问题，这就是我们的蓝图。”Ross女士表示战略具备弹性，使修改蓝图时能为战略增值。“成为Bayer Diagnostics般规模较大的医疗保健公司后，你可以审视一项转变能为战略带来的价值。绝不能短视，而是要明白‘这些蓝图和足迹都很有价值，能在某些特定情况下实践’。现在，不论环境受什么原因影响而改变，我们都会思考改变会带来什么额外价值，以巩固和进一步提升我们的战略地位？”

其实，Ross女士最欣赏公司战略的地方，是在Bayer和Chiron合并后，亚洲区内便出现两家一模一样的企业，但最终她的公司却能脱颖而出。“初期商讨如何合并时，由于我们已有战略计划和愿景带领我们按计划发展，所以觉得自己较为占优。”

尽管Bayer收购了Chiron，她的营商之道却没有改变。“有关实践公司理想规模、市场份额和盈利水平目标的时间改变了。由于和具有协同效益的公司结合，收购交易直接增加了我们的市场比例和盈利，同时加快推行部分主要客户活动。过去我们一直想推行这类活动，却不能够在短期内调动有关的资金。两家企业的结合使我们成为更有份量的企业，不但使并购事件成为节省成本之举，还让我们更专注于主要客户的支持投资项目。”

Ross女士表示公司现在更着重照顾客户的需要，在主要市场领域的基础更稳固，也占据更有利的位置，利润也随之上升。她笑言道：“我们能更早进行未来的投资，为股东带来更佳回报，这是最重要的事。”

她一脸满足地说：“Bayer和Chiron合并证明我们的战略位置十分正确。在我看来，这是我们被收购时最备受考验的一环。”