フランクスがシン・チョングループに入る以前の2000年、現副会長であるビニー・イェは、同グループ建設部門の組織文化の変革を目的としたプログラムを開始し、ビジネス成果の評価システムとしてバランス・スコアカードの導入を行いました。フランクスの責務は、グループに確かな戦略を浸透させ、その将来像を明らかにすることでした。「ビジネスを再構築して新たな方向性を見出し、その為に必要なスキルを導入し、その全過程を管理するという明確な目的をもって、私はここにやって来ました。」　とフランクスは言います。

しかし、フランクスの豊富な経験を持ってしても、状況のスムーズな改善には、専門的な第3者の介入が必要だと当時彼は感じていました。「私はかつてテイラー・ウッドロウ社が彼らの建設部門組織の再編成を行った際、戦略グループメンバーの一員でした。」フランクスは言います。「その為、これらのプロセスには十分な経験がありますが、このシン・チョングループのケースは、前回とは大幅に違うことにすぐに気づきました。ここで私達は、グループに再投資をすることなく、既存の主力ビジネスの基盤に立って新たな戦略を構築しようとしていたのですから。」

複数のコンサルタントと面接を行い、彼は香港ベースの会社、ストラテジック・シンキンググループに白羽の矢を立てました。「彼らにサポートを頼もうと決めたのは、彼らが他の顧客に行ってきたサービスの質の高さ、そしてその幅広い経験を私は十分に理解したからです。」 彼は続けます。「そして、この戦略プロセスを導くジェームス（ストラテジック・シンキンググループCEO，ジェームス・ヘイバーン）となら、うまくやっていけると感じたからです。」

「よいナビゲーターがいない限り、旅を－これはジェームスの言葉ですがー組織の旅を成功に導くことは不可能です。何故なら組織の中には、その旅路の変化に前向きな人々、無関心な人々、そして変化に抵抗する人々が混在しているからです。当初私が主眼としていたのは、純粋に戦略を立ち上げること以外に、マネージメントチームが本当にやる気と熱意を持ってそれを実践しようとするかどうかでした。ダイレクター達だけではなく、組織内の様々なレベルのリーダーが。そして、結果的に皆がこの過程に参加し素晴らしい議論ができたことは、このプロセスによって得られた大きな価値の一つです。勿論容易なことではありませんでしたよ。その過程では、様々に異なった意見や課題がありました。しかし最終的には、皆が納得する決定に至ることができました。」