Fokussierung auf das Kerngeschäft

Gespräch mit Nicholas Brooke, Berater Insignia Brooke

Nicholas Brooke, der ehemalige Vorsitzende bei Brooke International und dann Berater für seinen Nachfolger, Insignia Brooke, der Regionalhauptsitz für Nasdaq-aufgelistete Eigentumsberatung Insignia, gründete 1988 Brooke International als eine kleine, familienbetriebene Eigentumsberatung. Sie erweiterte sich um den Region indem sie Bündnisse mit anderen Eigentumsfirmen machte. 1991 schloss sie einen Vertrag mit einer Franchise und zwar mit der internationalen Immobilienagentur Hillier Parker, und diese für beide Seiten nützliche Vereinbarung dauerte sieben Jahre. „Als uns unser Partner Hillier Parker sagte sie wollen ihren Weg weiter alleine gehen,“ sagt Brooke, „da entschieden wir, dass es Zeit war einen Schritt zurück zu treten und einen kühlen und klaren Blick darauf zu werfen wohin wir gingen und was wir sein wollten. Das war der Zeitpunkt wo wir dachten wir brauchen jemanden der uns berät und fördert im Sinne eines Denkvorganges.“

Zu der Zeit, kannte Brooke die Fragen aber nicht die Antworten. „Tatsache ist, es gab unglaubliche Möglichkeiten da draußen, aber wir können nicht alles für jeden sein,“ sagt Brooke. „Wir mussten fokussiert sien um drei oder vier Schlüsselbereiche zu erkennen in denen wir dann zeigen konnten dass wir Wert und Fokus auf sie legen. Es ging darum einen Vorgang zu finden der uns durch das Sortieren und Sieben führen würde m dorthin zu geraten wo wir sein sollten.“

Dieser Vorgang kam von Strategic Thinking Group, ein internationaler Berater der Firmen hilft eiene Strategie zu entwickeln. „Er (James Haybyrne von Strategic Thinking Group) setzte sich und sagte, ‚Wenn Sie in die Zukunft schauen möchten und das in einer organisierten Weise tun wollen, müssen Sie die Bedrohungen, die Hearusforderungen sehen, schauen wo die Türen zu neuen Möglichkeiten sind.‘ Er führte uns durch diesen erstklassigen Vorgang,“ sagt Brooke. „Zu dem Zeitpunkt erkannten wir zwei Dinge: unsere Welt veränderte sich und wir verstanden wir würden jetzt Nischenspieler sein.“ Der Vorgang half Brooke auch die wichtigsten Stärken seiner Firma zu erkennen, „Eine Sache die Jim (Haybyrne) tat war uns zu helfen unsere Kernkompetenzen zu erkennen,“ sagt Brooke. „Am Ende konnten wir uns entscheiden, dass unsere Hauptfähigkeit war, komplexe Probleme im Immobiliengeschäft in neuen Märkten zu lösen.“

Es gäbe keinen besseren Zeitpunkt für die Strategieentwicklung für Brooke International. Ein weltweiter Geschäftsrückgang in der Immobilienindustrie bedeutete, dass alle Eigentumsfirmen kämpften schuldenfrei zu bleiben. Die Jahre „1998 und 1999 waren im finanziellen Sinne schwere Zeiten,“ sagt Brooke. „Da war die Unsicherheit um den Lohn, Angestellte fürchteten, ob sie überhaupt bezahlt werden, viele von 19 (Interessenvertretern) hatten keinen Lohn für längere Zeit. Wir hatten alle Probleme, alle Eigentumsfirmen weil alle Märkte zum gleichen Zeitpunkt schlecht abschnitten. Wir bluteten alle, alle Firmen hatten schlechte Zeiten und mussten zur gleichen Zeit Rechnungen bezahlen. Wir lebten alle von der Hand im Mund.“

Brooke glaubt das beste Attribut der neuen Firmenstrategie war, dass sie sie durch schwere Zeiten brachte. „Jeder Teamführer verstand wie notwendig es war sein Team über den Vorgang zu informieren, wie die Schlussfolgerungen zu erreichen waren, was das vom Standpunkt der Geschäftsstelle bedeutete,“ sagt Brooke. “Und so bekamen wir die Übernahme von oben, dann überzeugten die da Oben, die Truppen.“ Brooke sagt die Rückmeldung war wirklich positiv. „Hier war eine Firma die scheinte wirklich vorwärts zu kommen, die die Realität erkannte, die erkannte, dass Asien eine bedeutende Möglichkeit war,“ sagt er. „Die Angestellten waren sehr loyal. Wir hatten wenige Opfer. Da lag eine gewisse Anziehungskraft in der Tatsache, dass man wusste was die Zukunft bringen würde. Ich glaube für die jüngeren Mitarabeiter war der Sicherheitsfaktor der Schlüssel,“ sagt Brooke.

Aber mehr als nur das Überleben auf dem Immobilienmarkt zu ermöglichen, ordnete Brooks Strategie an, dass Brooke International eines der Großen Fünf oder Sechs wird, dass heißt der jenigen die seiner Meinung nach die ganze Industrie zusammenfassen würden. „Wir verstanden, dass indem wir das Geschäft entwickelten, wir schon so weit wie möglich mi unseren Ressourcen, mit unserem eigenem Kapital oder dem Kapital unserer Partner und Aktionären gegangen waren,“ sagt Brooke. „Um so einen großen Sprung zu machen, um wirklich ein richtiges regonales Geschäft zu werden das eine ganze Reihe von verschiedenen Dienstleistungen bieten kann, baruchten wir eine bedeutende Summe Geld – mehr als wir hatten und mehr als warscheinlich bei einer Bank im herkömmlichen Sinne zu bekommen war.“ Dieser Plan passte auch Brookes Angestellten. Sie erkannten „dass der einzige Weg für eine Kapitalisierung der [Möglichkeiten in Asien] das Besitzen von finanziellen Ressourcen war, so wie auch Zugang auf die Weltmärkte,“ sagt Brooke, „deshalb glaube ich sah man [die Strategie] als positiv an.“

Einen Käufer zu finden war die offensichtliche Lösung. „Wir bereiteten ein Prospekt und ein Programm vor,“ sagt Brooke. „Viele versuchten uns für sich zu gewinnen und wir heirateten fast eine weltweite Finanzfirma. Fast standen wir vor dem Altar als 19 [Interessenvertreter] sich hinsetzten und sagten, ‚Wartet, wollt ihr das machen?‘“ die Gruppe einigte sich sie wollten nicht ein Dienstanbieter für diesen Investoren sein nachdem zehn Jahre in das Aufbauen von Brookes Namen im Bereich der Eigentumsberatung gesteckt wurden.

Die Entwicklung ihrer Strategie war jetzt ein Schlüsselfaktor um einen richtigen Partner zu finden. „Wir notierten alle Dinge die wir als unerlässlich ansahen, so hatten wir eine Liste mit dem ‚Unerlässlichen‘ und eine Liste mit dem ‚Würden-wir-gerne-haben‘,“ sagt Brooke, „und das war jetzt das Ergebnis unseres (strategischen) Denkvorganges.“ Das Erweitern des Markenzeichens war ein Punkt auf Brookes Liste des Unerlässlichen. „Wir hatten zehn Jahre in das Aufbauen unseres Markenzeichens gesteckt und das war etwas das wir nicht so leicht abgeben wollten,“ sagt er.

Und dann versuchte Insignia uns für sich zu gewinnen,“ sagt Brooke. „Hätte Insignia gesagt, ‚Ihr müsst unter den Namen Insignia treten,‘ wäre da kein Deal daraus geworden,“ sagt er. Insignia hatte nichts gegen den Namen Insignia Brook für die Asien Geschäfte und noch andere Aspekte machten diese Firma eine gute Auswahl. Insignia hatte überhaupt keinen Vertreter in Asien, und das bedeutete es würde keine Probleme geben wie zum Beispiel Geschäfte oder Angestellte die miteinander ringen würden. „Nachdem wir uns sechs Monate den Hof machten, unterschrieben wir eine Abmachung“ sagt Brooke, „und wir wurden Insignia Brooke,“ im Jahr 2000. Es war Insignia die allen Angestelten dazu half Aktionäre in der weltweiten Firma zu werden mit einer mittleren Führungsebene und der Möglichkeit nach oben zu kommen.

Heutzutage sieht Insignia Brooke nicht wie eine Firma aus die einen wirtschaftlichen Rückgang überlebt hat. Die vollkommen neu ausgestatteten Geschäftsräume glänzen und Brooke sagt die Firma erweitert sich im geographischen Sinne und in der Zahl der Geschäftsstellen. Insignia Brooke hat 16 Stellen in Asien in 12 Ländern und hat ungefähr 500 Angestellte. Ihre größten Kunden sind Regierungen und Brooke sagt, dass ungefähr 20 Prozent ihrer Leistungen hauptsächtliche Unternehmungsberatung ist, während 80 Prozent die Eigentumsseite umfassen. Brooke sagt das Problemelösen, im Eigentums- und Geschäftsbereich, ihr Fachgebiet sei und dass er vieles von dem benutzt, das er wärend der Entwicklung seiner eigenen Firmenstrategie lernte, um anderen zu helfen.

Was die Zukunft von Insignia Brooke betrifft, glaubt Brooke es könnte an der Zeit sein die jetztige Strategie neu zu bewerten. Die Welt verändert sich schnell und um ganz oben zu bleiben meint Brooke ist es klug andauernd neu zu bewerten. „Wir sollten einen Schritt zurück treten und uns alles noch mal genau ansehen,“ sagt Brooke. „Wir sollten unsere Strategie in regelmäßigen Abständen neu beurteilen weil wir uns in einer Umgebung befinden die sich schnell verändert, vor allem im Bereich der Dienstleistungen. Wie wir unsere Dienste jetzt liefern unterscheidet sich vollkommen von dem wie wir es vor einem Jahr taten,“ sagt er. „Die Tehnologie verändert die Art in der wir Schätzungen ausführen, unsere Nachforschungen unternehemn, komplexe Probleme auswerten. Der Computer erledigt jetzt den größten Teil der matematischen Vorgänge und ich glaube, vorwärts gehen, einen Blick auf unsere Richtung werfen, vielleicht gründliche Prüfung unserer Vermutungen und Annahmen unternehmen ist notwendig.“

Ob Insignia Brooke ihre Strategie jetzt testet oder später, sie haben immer noch das wichtigste Werkzeug das sie zum ersten Mal hier sammelten. Wenn man sie fragt die wichtigsten Unterschiede zu beschreiben zwischen der Art in der sie jetzt arbeiten und der Art in der sie es vor dem strategischen Denkvorganges taten, sagt Brooke er würde Entscheidungen über die Zukunft gründlicher prüfen, er dreht sich mehr in Richtung Markt und Straße. „Wir haben jetzt eine viel bessere Struktur in unseren Ansichten,“ sagt er. Aber Struktur bedeutet nicht langsam. Es bedeutet besser strategisch denken.