Die Funktionsfähigkeit des öffentlichen Sektors neu gestalten

Gespräch mit Professor Allen Chang Ehrenwerter Geschäftsführer des Krankenhauses Prince of Wales Hospital

Folgen Sie der blauen Linie im riesigen Prince of Wales Hospital in Hong Kong und sie kommen zu Türschwelle des Geschäftsführers. Professor Chang ist seit 1999 Leiter des Krankenhauses wobei er in 1993 kurz angestellt war. Aber der Weg den er zu seinem Büro geht ist viel einfacher zu bewältigen als das was er vollbringen muss wenn er schon mal da ist. Professor Chan beaufsichtigt das Umsetzen des ersten Gesundheitsfürsorgeverbunds in Hong Kong – sieben Krankenhäuser werden eine Gruppe, ein sogenanntes Cluster, bilden um so eine einzige allumfassende Einheit zu bilden die sich um die Bedürfnise von fast 20 % der 7 Millionen Einwohner in Hong Kong kümmern wird.

Es gibt mehrere Herausforderungen die das Vereinen von sieben Krankenhäuser mit sich bringt da sie alle an ihre Unabhängigkeit gewohnt sind. Jedes wird von starken, unabhängigen Denkern geleitet und jedes hat seine eigenen Vorgänge. Sogar die kleinsten Dinge, wie zum Beispiel wie ein Krankenhaus Patienten zählt, müssen erledigt werden. Aber die Vorteile sind warscheinlich sehr wichtig – for allen Dingen wenn es sich um Kostensparen handelt. Vereinen bedeutet Wirtschaftlichkeit, Zugriff auf Ressourcen und eine allumfassendere Patientenbetreuung wo Krankenhäuser sich untereinander unterstützen und wo Überschuss von einem zum anderen geleitet werden kann.

Bis Oktober dieses Jahres, sagt Professor Chang, „wurden das Budget und die Aktivitäten abwärts übertragen zu den einzelnen Abteilungsebenen so dass der Abteilungleiter Kontrolle über das Budget hatte. So wurde beachtliche Flexibilität in der Dienstleistungorganisation erlaubt, aber es ermutigte auch Planung im Rahmen einer Gemeinde.“ Ein Ergebnis war, dass die Kosten der Gesundheitsfürsorge in Hong Kong sark anstiegen, weil die leistungsfähigeren Abteilungen die neuentstandenden Ressourcen nutzten um Dienstleistungen zu entwickeln, die ihren Interessen entsprachen.

Einige Abteilungen wurden schlecht belegt, oder dort wo die Arbeit mehr als geplant war konnten diese Abteilungen nicht mit ihr auskommen, weil neue Ressourcen einfach nicht verfügbar waren,“ sagt Chang. „Zweite Einheiten waren jetzt alleinstehend. Sie benötigten ihre eigenen Anlagen und Einrichtungen. Es kam zu einer Ausbreitung von Vervielfältigung im System und viele von den Anlagen wurden nicht genug genutzt.“ Im Endeffekt war das eine erhebliche Verschwendung.

Die Regierung in Hong Kong, außer Stande sich mit den ansteigenden finanziellen Bedürfnissen ihrer Gesundheitsfürsorge auseinander zu setzen, entschied sich festzustellen wieviel sie per Person anlegen konnten und dann das Geld an die Bevölkerung entsprechend zu verteilen. Um auf logische Weise finanzielle Mittel zu verteilen muss die Gesundheitsfürsorge in große Gruppen eingeteilt werden die ziemlich einheitlich und zusammenhängend sind. Die Krankenhausbehörden entschieden sich das Cluster-Konzept anzunehmen, ein System das schon genutzt wurde im größeren Teil des Westen, um damit Finanzierung zu ermöglichen. Hong Kong wurde in fünf Cluster eingeteilt, jedes von ihnen würde fähig sein komplette Gesundheitspflege zu leisten.

So mit den Clustern und dem Bedürfnis die Vervielfätigung zu mindern, entstand auch das Bedürfnis den selbständigen Entscheidungsvorgang zu mindern,“ sagt Chang. „Es gab eine Abmachung, dass die geographischen Hindernisse überwunden werden konnten und dass wir das ganze Cluster entlang der Funktionslinien erkennen würden. Jede der Leistungen würde ihre eigene Arbeitslast und Funktion erkundigen und dann vorschlagen wie man die beste Dientsleistung anbieten könnte aber mit geringer Ressourceverschwendung.“

Chang ergriff auch die seltene Gelegenheit das modus operandi im Krankenhaus zu verändern. „Die Cluster Initiative ermöglichte uns neue Verwaltungsmethoden zu prüfen,“ sagt Chang, der die Strategic Thinking Group, mit Hauptsitz in Hong Kong, 1993 ins Krankenhaus brachte um ihnen zu helfen eine Strategie zu definieren. Die fortlaufende Arbeit mit STG half dem Krankenhaus eine Basis für Integrierung des Cluster Systems zu bilden.

Eine der wichtigsten Veränderungen die Chang durchführte war das Aufbauen einer Ausschussstruktur in der Ärzte und Schwestern Vorschläge machten und darüber diskutierten wie sie arbeiten wollten und was sie brauchten. Aber Chang gibt zu, eine Ausschussstruktur sei sehr schwer umzusetzen in einem größeren Cluster und das Kontrolle von oben doch nötig sei.

Mit mehrfachen Krankenhäusern und vielen Abteilungen die von sehr augebildeten und klugen Leuten geleitet werden, ist es unvermeidbar, dass sie verschiedener Ansichten sind,“ sagt er. Uns so war jemand ernannt die Sitzung zu leiten und zwar jemand der Erfahrung hatte ein Konsensus zu erreichen und jemand der den Überblick über die Bedürfnisse der Regierung und des Ausschusses hatte. Chang sagt er „musste sich vergewissern, dass einige Rahmenbedingungen festgelegt waren, wie zum Beispiel dass Geld nicht verschwendet wurde, dass es keine unnötigen Vervielfältigungen gab und dass die Patienten am wichtigsten sind.“

Chang will aber nicht, dass Rahmenbedingungen die Kreativität der Teilnehmer hemmen. „Wir erlauben jeder Gruppe kreativ zu sein im Rahmen der Bedingungen und die best mögliche Lösung zu finden. Meinungsverschiedenheiten können nur diskutiert werden und am Ende wird darüber abgestimmt. Wir haben einen Vorgang für ausweglose Situationen. Die meisten Menschen, da sie das wissen, versuchen wirklich zusammen zu arbeiten. Sie fühlen, dass wenn die Arbeiter in der ersten Linie es nicht schaffen miteinander zu arbeiten, wird der Entscheidungsvorgang übertragen.“ Chang sagt das Sytem habe bis jetzt funktioniert, obwohl es noch am Anfang ist. „Wir hatten kleine Meinungsverschiedeeheiten, aber kein Unentschieden. Aber ich weise darauf hin, das Cluster ist immer noch neu, ungefähr acht oder neun Wochen alt. Das heißt wir sind immer noch in den Flitterwochen.“

Chang hofft die Kvalität der im Cluster angebotenen Dienstleisungen würde sich verbessern und dass zur gleichen Zeit die erhöhte Leistungfähigkeit Kosteneinsparung bringen würde. „Mein Ziel ist es die best mögliche Pflege anzubieten und zwar mit dem verfügbaren Geld,“ sagt er, „und Verschwendung zu erkennen und sie zu beseitigen so dass Geld in das Wohlergehen der Gemeinschaft gesteckt werden kann.“ Er plant auch Lernen, Ausbildung, Forschung und das Entwickeln neuer Leistungen zu fördern. Er will „dazu fähig sein eine effektives System für Kvalitätskontrolle zu erschaffen so dass Kvalität verfolgt und kontrolliert werden kann und Probleme gelöst werden. Und Kvalität ist nicht nur wichtig für die Vielschichtigkeit der Technologie,“ sagt er „sondern für alle Ebenen, auch für die Frage wie leicht haben es die Patienten um an Leistungen zu kommen und ob wir eine freundliche Dienstleistung ermöglichen.“

Chang möchte auch eine kohärente und gut organisierte Arbeitseinteilung haben „sa dass man nicht zwei oder drei Angestellte hat die miteinander um die gleiche Sache kämpfen wobei es noch anderes zu tun gibt.“ Er sagt: „Eins unserer Ziele ist es die Krankenhäuser die zu Zeit nicht voll sind besser zu nutzen. Aber mit dem jetzigen Wirtschaftsklima ist es schwer mehr Geld zu bekommen. Wir können nur das in neue Dienstleistungen anlegen das wir einsparen wenn wir die aktuellen Verlüste erkennen.“ Chang hofft 1 bis 2 Prozent von der erhöhten Leistungsfähigkeit zu sparen. „Wir hoffen dass die Regierung diesen Bereich sieht um neue Dienstleistungen zu erkennen und falls es dazu kommt, werden wir zusätzliche Ressourcen haben,“ sagt er.

Dies sind hochliegende Ziele, die noch schwerer zu erreichen sind wegen der Tatsache, dass er sehr vorsichtig mit dem ersten Cluster in Hong Kong ist. „Wir sind die ersten die das Cluster-Konzept in Hong Kong umsetzen und somit befinden wir uns grundsätzlich im unbekannten Gebiet,“ sagt Chang. Nicht nur das, Chang, da er eine klinische Vorgeschichte hat, steht an der Spitze der Bemühungen ohne förmliche Verwaltunsausbildung. Er beschreibt die größte Herausforderung als „etwas, dass ich nie zuvor getan habe,“ und sagt er verlässt sich auf Intuition und Ratschläge. „Die Herausforderung,“ sagt Chang, „ist die praktische Schwierigkeit eine bedeutende Richtungsveränderung in der Organisation hervor zu bringen da wo die Verwaltungsstruktur ihren Antrieb verloren hat. Ich muss Leute aus ihrem Gemütlichkeitsgebiet rausziehen – meinen eigenen mit einbezogen.“

Und wie ist es bis jetzt gelaufen? Chang sagt es sei noch der Anfang. „Bis jetzt haben wir Übereinstimmung für das Cluster [im Krankenhaus] erworben ohne bedutenden Störungen,“ sagt er. „Alle Dienstleistungen entwickeln sich besser als geplant“. Was die Kosteneinsparung betrifft, ist es immer noch zu früh zu sagen. „Es scheint unmöglich die Kosten zu verringern weil wir niemanden feuern können,“ sagt er. „Aber es scheint möglich zu sein die bestehenden Ressourcen auf leistungfähigere Art neu zu gestallten und das ist unser Ziel. Einige unserer Kundendienste haben Veränderungen schon umgesetzt und werden immer stärker. Einige sind immer noch in der Planungsphase aber die meisten sind schon in der Umsetzungsphase. Wir haben ein Kommunikationsystem zwischen den Krankenhäusern aufgebaut. Wir haben jetzt alle Verwaltungssysteme und wir haben viele der Velwaltungsfunktionen zentralisiert indem wir Ressourcen zusammengefasst haben. Wir haben auch viele der leichten Dinge zentralisiert wie zum Beispiel Arbeitskräfte, Planung, Lagerung und Bestandskontrolle.

So viel zum leichteren Teil. Die verschiedenen Krankenhäuser in sein Cluster zu bringen um zusammen zu arbeiten bleibt eine Herausforderung. „Es ist fast wie eine Stammeszugehöirgkeitssache, ein bisschen wie in Afghanistan,“ sagt er. „Aber bis jetzt, trotz der Unterschiede, sehen sie es wird besser für alle und so bemühen sie sich zusammen zu arbeiten..“