Vom Unternehmer zum multinationalen Geschäftsmann

Gespräch mit Anne Forest – Geschäftsführerin Golin/ Harris International Limited

Anne Forest, die Geschäftsführerin bei Golin Harris in Hong Kong hat Vorstellungen. Anders als viele von uns, sie kann in die Zukunft schauen, ein klares Bild ihrer Ziele in ihrer Denkweise, ob es sich um ihr eigenes Geschäft oder ihr eigenes Leben handelt, sie kann Vorstellungen in die Realität umsetzen.

Diese Gabe in die Zukunft zu sehen half ihr in 1993 Forrest International zu gründen, ein Beratungsunternehmen für Unternehmenskommunikation und Public Relations das sich dafür spezialisiert hat den Ruf einer Firma gegenüber den primären Investoren zu verwalten. Sie wusste wo sie persönlich in sieben oder acht Jahren sein wollte und dass Forrest International ihre Fahrkarte dorthin wahr. Aber sie war sich nicht ganz sicher, dass sie die richtige Formel für ein langfristiges Geschäft in Asien hatte. Und so, mit ihrer Firma und nur zarte 18 Jahre alt, und mit fünf Personen im Personal, machte Forrest den unwarscheinlichen Schritt um Hilfe zu bitten.

Diese Hilfe kam in der Form von Strategic Thinking Group, eine internationale Beratungsfirma die Firmen durch Entwicklung ihrer Unternehmungsstrategie leitet. Während viele Firmen mit langfristigen Strategieplanungsvorgängen anfangen und zwar dann wenn die Firma schon Probleme hat oder es notwendig hat dramatische Veränderungen zu unternehmen, sah Forrest früh ein, dass sie Ziele für ihr junges Unternehmen fstlegen sollte und dass einfach nur Entwicklung zu suchen um sich damit einen positiven Geldgewinn zu versichern, einfach nicht genug war.

Als wir anfingen, entwickelten wir uns sehr schnell und hatten so viel Möglichkeiten offen in Bezug zu Dienstleistungsbereichen sowie auch Regionen. Es war verblüffend als wir die Möglichkeiten in Asien sahen,“ sagt Forrest. „Wir mussten uns aber auch mit anderen Fragen auseinandersetzen wie zum Beispiel wie groß wollten wir sein? Wie möchten wir arbeiten? Und wo? Welche Dienstleistungen sollten wir anbieten? Welche Fähigkeiten brauchen wir?“

Ich wollte jemanden der mich dazu bringen konnte – und mein Personal – über diese Probleme strategisch nachzudenken und zwar in Bezug zu dem wie der Markt sein sollte, welche Bedürfnise wir hatten und wo unsere Stärken waren,“ sagt Forrest. „Ich glaube, dass jeder Geschäftsführer daraus Nutzen ziehen kann wenn jemand ihm ‚den Spiegel hochhält‘ so dass man sich selbst und die eigene Firma so sehen kann wie es eben zu dem Zeitpunkt wirklich ist,“ sagt sie.

Als kleines Unternehmen mit beschränkten Personalressourcen und begrenzten Geldmitteln, „hätten wir viel Zeit verlieren so wie auch viel Geld in falsche Anlagen stecken können in dem wir „Möglichkeiten“ hinterherlaufen, hätten wir nicht Bestand aufgenommen,“ sagt Forrest. Was sie wirklich sofort lernte war, dass ihre persönliche Vision für die Firma nicht genug war um ihr Personal anzuregen. Am Ende ihrer Strategiesitzung mit Strategic Thinking Grup, Forrest International hatte einen Plan an den jeder ihrer Personalmitglieder glauben konnte. Nicht nur das, jeder der in der Zukunft an Bord genommen wurde, wurde in den Plan mit einbezogen und nahm ihn als den eigenen an.

Ich wusste wir brauchten eine klare Vorstellung die weit in die Zukunft reichte wenn wir uns in ein starkes Unternehmen entwickeln wollten,“ sagt Forrest. „Und genau das passierte dann.“ Sechs Monate nach der ersten Strategiesitzung, hatte Forrest International ihr Geschäft verdoppelt – mit den gleichen fünf Leuten im Persoanal. „Zu der Zeit hätten wir nie träumen können, dass so etwas möglich sein konnte,“ sagt Forrest. Aber das strategische Denken fokussierte sich auf unsere Geschäftsentscheidungen, es half uns kurzfristige Hürden zu bewältigen die uns davon abhielten forwärts zu kommen und es öffnete neue Türen für uns.“ Zwölf Monate später, hatte die Firma 13 Personalmitglieder und war bereit eine zweite Geschäftsstelle zu öffnen.

Forrest sagt, dass auch die Kunden ihrer Firma Nutzen daraus ziehen konnten, dass Forrest International diesen strategischen Denkvorgang durchmachte. “Unsere Kunden machen auch jährliche Finanzpläne und die meisten arbeiten auch einen Stragtegieplan aus für die nächsten drei oder vier Jahre,“ sagt sie. „Indem das Personal mit in unseren eigenen Strategieplan und das jährliche Budget einbezogen ist, können Sie auch die Vorgänge in der Unternehmungsführung unserer Kunden besser verstehen,“ sagt sie. „Dieser Vorgang gab uns die Möglichkeit zu sehen wie unsere Kunden dachten und wie sie langfristig planten. In einigen Fällen half es uns die Bedürfnise unserer Kunden in Bezug zu strategischen Denkvorgängen zu erkennen und einige von ihnen wendeten sich auch an Strategic Thinking Group.“

Sie sagt noch, dass das Verstehen der Strtegie des Kunden die Kommuniaktion mit deren Aktionären viel einfacher macht. „Es ist sehr schwer für eine Firma sich einen sehr guten Unternehmungsruf oder eine insgesammte Position auf dem Markt zu erarbeiten wenn sie selbst nicht wissen wohin sie gehen und nicht im Stande sind eine klare Strategie und Vorstellung zu gliedern,“ sagt Forrest. „Die Arbeit mit Strategic Thinking Group ermöglichte uns ihnen zu helfen ihre Strategierichtung Angestellten und Geldanlegern vorzustellen.“

Strategisch denken und planen für die Zukunft sind so sehr ein Teil meiner persönlichn Denkweise,“ sagt Forrest. „Die Vorgänge der Strategic Thinking Group haben meiner Meinung nach so viel Sinn,“ sagt sie und ergänzt sich: „Die bedeutendsten Ergebnisse die wir von unserem strategischen Denkvorgang hatten waren, dass wir uns alle daüber einig waren wie die Strategie für die nächsten sieben Jahre aussehen sollte und wir fühlten uns alle verpflichtet uns an die Vision zu klammern.“ Diese Vision half ihnen sich in den nächsten sieben Jahren in eine bedeutende Public Relations Firma zu die jetzt vier Geschäfsstellen im ganzen Region hatte und mehr als 70 Angestellte. Ihre Kunden waren Schwergewichter wie die Hong Konger V Tech, Jardines und die Asien Geschäfte von Multis wie Kimberly-Clark und Marriott.

Aber noch bemerkendswerter ist, dass die Firma ihrem Ziel gerecht blieb und die Erwartungen im Plan, den sie selbst in den ersten Strategiesitzungen entwickelt hatten, erfüllte. Teil deises Planes war, dass nach sieben Jahren die Firma einen Investoren finden wollte der ihnen helfen würde sich wetier zu entwickeln. „Auf Grund des Planes den wir in 1994 ausgearbeitet hatten, wussten wir dass wir, um unsere Erweiterung zu finansieren, einen Risikokapitalgeber finden mussten oder einem internationalem Unternehemen ermöglichen uns zu kaufen,“ sagt Forrest. Anstatt ein Jahr zurück zu fallen wegen der Wirtschaftskrise in Asien, „stellte sich heraus, dass wir auf dem richtigen Weg waren,“ sagt sie.

Forrest nahm fünf Angebote in Erwegung und entschied sich dann für die US Public Relations Firma Golin/ Harris. Zukünftige Käufer waren impressioniert mit der Fähigkeit von Forrest International eine Strategie festzulegen und sie durchzuführen um ihre Ziele zu erreichen. „Wir hatten Angebote von fünf Public Relations Unternehemen uns zu kaufen,“ sagt Forrest, „weil eine Sache die den besten Eindruck auf sie machte die war, dass wir sehr klare Vorstellungen mit unserer Strategie hatten und dass wir zeigen konnten, dass wir einen Plan ausarbeiten konnten der sieben Jahre dauerte und fast am Ziel war. Dies brachte Forrest eine beneidenswerte Position – sie konnte wählerisch sein und sich einen potentiellen Käufer für ihre Firma aussuchen.

Als ich mich hinsetzte und meine Wunschliste für das Unternehmen [dass uns kaufen sollte] machte, listete ich Kriterien auf die ich in einer Abmachung sehen wollte,“ sagt Forrest. „Zuerst, vor dem Geld, stand da geeignet sein und Kultur. Ein wichtiger Bestandteil war, ob sie an Asien glaubten? Wir glauben sehr an Asien und wollten sicher gehen, dass eine Firma uns nicht nur darum kaufen würde um ihrem US Personal zu erlauben uns auszunutzen. Wir wollten eine Firma die sagen würde, ‚wir glauben auch an Asien, wir werden sie finanzieren um rauszugehen und andere Unternehmen, die wie Sie sind, in Asien zu erwerben oder zu entwickeln.‘“

Golin/ Harris entsprach dieser Vorstellung und im Juni 2000 kauften sie Forrest International. Über Golin/ Harris sagt Forrest: „Sie sind vollkommen engagiert ein weltweites Markenzeichen zu entwickeln und haben uns erlaubt unsere Strategie weiter zu entwickeln sowie auch unsere Handlungsweise.“ Nicht nur das, als Teil einer weltweiten Firma, „haben wir mehr Möglichkeiten für berufliche Entwicklung und auch besseren Zugang zu Ideen,“ sagt sie.

Jetzt ist Forrest Leiter der multinationalen Geschäfte in Asien, mit einem Mandat größer zu werden und den notwendigen Finanzen das auch durchzuziehen. Und das ist genau was sie wollte. Heutzutage, wenn Forrest irgendwo hingeht um kleinen Unternehmern den Wert einer Strategie zu erklären, sagt sie dass sie manchmal die Ausrede hört sie hätten keine Zeit dafür. Sie sagt: „Ich weiß nicht wie sie dann Zeit haben um irgend etwas anderes zu tun.“