Durchführen von Unternemhmenszusammenschluss und Übernahme

Gespräch mit Patricia Ross, Geschäftsführerin Bayer Diagnostis Asia

Die meisten Geschäftsführer fürchten sich nicht vor Veränderungen. Aber wenige ergreifen Veränderungen so wie Pat Ross, Geschäftsführerin von Bayer Diagonstics in Asien. Abgesehen von der manchmal auf den Kopf gestellten Wirtschaft in Asien, hat Ross in den letzten zehn Jahren ihre Firma durch zwei Übernahmen gelenkt und zwar von Ciba-Corning bei Chiron und dann bei Bayern Diagnostics. Und jedes Mal kam ihre Firma, wie ein Schmetterling immer wieder aus seiner Hülle raus und jedes Mal stärker als zuvor und mit einer besseren Marktposition als davor.

Wie war das möglich? Zuerst, Ross hatte einen Entwurf für die Richtung ihrer Firma und ein Profil für das was sie sein wollte. Ihre sehr stark definierte Strategie, die schon seit 1992 am Ort war, und die mit der Hilfe von der Hong Kong Beratungsfirma Strategy Thinking Group entwickelt wurde, deutete an sie konnte zeigen was ihre Firma vollbracht hatte und was sie noch plannte zu vollbringen. „Wir konnten unsere Position im historischen Sinne zeigen und eine Zukunfstperspektive presäntieren“, sagt Ross, Sie konnte auch die Ergebnisse zeigen die ihre Firma erziehlt hatte auf Grund der Strategie und der Fußstapfen für die Zukunft.

Und nicht nur das, Ross hat ein Kommunikationssystem in ihrer Firma das teilweise einzigartig in Asia ist. Bewertungen werden ohne Kompromisse weitergegeben, bis zu dem Arbeiter in der Fabrik und wieder zurück zu ihr in dem eine strategische Wertungsliste benutzt wird. Monatliche Kommunikationssitzungen sind ein Muss für das ganze Personal. „Über jedes Problem wird offen diskutiert,“ sagt Ross. „Ich bin davon überzeugt, dass man nicht genug kommunizieren kann. Alles das vorgeht, ob es Veränderungen gibt, natürlich Ergebnisse, Strategie-, Sicherheits- und Kvalitätsfragen.“

Ross hat auch ein Team aufgebaut zusammengesetzt von Leuten aus der ganzen Firma die in dem Entscheidungsvorgang teilnehmen. Die Firma wird von einem Vorstand geleited in dem acht Personen sizen und die alle Funktions- und Regionalleiter sind. Es gibt auch ein Strategieteam das in den Strategiesitzungen teilnimmt. Dieses ist zusammengesetzt von 12 Personen mit verschiedenen Funktionen auf verschiedenen Ebenen in der Firma, sagt Ross.

Ross sagt, die meisten ihrer Angestellten können die Firmenstrategie definieren, so wie auch das Profil und was sie sein will. „Es ist ein wenig komplizierter jetzt da wir Bayer sind,“ sagt Ross. Die Leute von Bayer Diagnostis kommen aus einer sehr großen Firma und in gewisseer Weise war ihr Gechäft in Bayer schon sehr direkt, sagt sie. „Wir nutzten die Formel die Chiron in Asia hatte für ihr Geschäft und gaben ihr in Bayer eine bessere Position. Jetzt ist es für die Leute in Bayer mehr eine Frage so schnell wie möglich zu verstehen, dass die Anwesenheit eines Dritten nicht bedeutet dass wir unsere Ehre verliehren. Wichtiger ist, dass sie sehen, während wir eine so zu sagen schwere Zeit durchmachen, im wirtschaftlichen Sinne, wie sich unsere Rentabilität steigert, und dass unser Enkommen zwischen 5 und 10 Prozent liegt. Das ist nicht das was wir im Normalfall haben, es wäre 20 oder 25 Prozent, aber es ist in Ordnung in dieser Umgebung. Aber die Rentabilität steigert sich um 30 und 40 Prozent. Und ich glaube, sie sehen das und verstehen jetzt, dass ihre Arbeitsplätze sicher sind denn was man sieht glaubt man. Jetzt kommen sie und sagen ‚Ach ja, diese Strategierichtung und dieses Strategieprofil haben ihren Sinn. Und es reicht nicht nur zu sagen, ‚Ich bin Bayer oder ich bin der leitende X Multi und ich kann mein Geld in Märkte werfen und das wird erwartet und niemand wird was dagegegen haben falls es keinen Gewinn bringt.‘

Und wie hat jetzt diese Strategie ihrer Firma geholfen so viel Veränderungen zu überstehen? „Unsere Erfahrung mit dieser Strategie, die wir nebenbei drei oder vier Mal aktualisiert haben,“ sagt Ross, „ist die, dass wenn wir in eine [Veränderungs-] Situation geraten, wir sie immer mit der Auffassung betrachten, dass diese genau das ist was wir heute sind und was unser Profil ist.“ Ross sagt es gäbe genügend Flexibilität wenn sich das Profil verändert, man kann der Strategie tatsächlich neue Werte geben. „Indem man eine größere Diagnose Firma wird so wie Bayer Diagnostics jetzt ist,“ sagt Ross, „dann kann man den Wert einschätzen den eine Veränderung der Strategie hervorbringt. Das bedeutet nicht, dass man ihn nimmt und rauswärft, aber man kann sagen ‚Hier ist ein Profil und hier sind die Fußstapfen mit Wert. Es wurde unter diesen Umständen vollbracht.‘ Wenn wir jetzt die Umstände betrachten, die sich aus irgend einen Grund ändern, was ist jetzt der Zusatzwert der bei diesen Veräanderungen rauskommt so dass unsere strategische Position die wir in Anspruch genommen haben und die es uns ermöglicht unsere strategische Position zu erweitern.“

Eigentlich schenkt Ross ihrer Firmenstrategie Glauben auf Grund der Tatsache dass, nachdem Bayer und Chiron sich integrierten, wenn konfrontiert mit zwei gleichen Organisationen in Asia, ihre die jenige war die am Ende doch standhielt. „Bei den Sitzungen am Anfang um zu definieren wie wir uns integrieren würden,“ sagt Ross, „da hatte ich, glaube ich, einen großen Vosrprung weil wir mit unseren Strategieplan und unserer Strategievision wussten wo wir sein wollten.“

Die Übernahme von Chiron bei Bayer konnte nicht die Art in der die Firma ihr Geschäfft führen wollte beeinflussen. „Unser Ziel hat sich verändert in Bezug zur Größe des Marktes und unserem Marktanteil, sowie auch die Rentabilität in Bezug zu der Frage wie schnell wir dort sein könnten,“ sagt Ross. „Wir fügten eine sehr synergistische Firma dazu so dass unser Marktanteil auf Grund einer einfachen Übernahme automatisch größer wurde. Das gab uns die Möglichkeit den Marktanteil und die Rentabilität zu verbessern. Das gab uns auch die Möglichkeit einige unserer wichtigsten kundenorientierten Aktivitäten, die wir unternehmen wollten, zu verbessern und in die wir davor nicht investieren konnten. Also diese beide zusammen gaben uns eine viel bessere kritische Masse die die ganze Integrierung nicht nur kostensparend machten sondern uns auch ermöglichten uns auf einige bedeutende Investierungen in die Kundenbetreuung, die wir auch unternehmen wollten, zu fokussieren.“

Das Endergebniss, sagt Ross, ist dass die Firma jetzt viel mehr kundenorientiert ist. Sie ist tiefer verankert in wichtigen Marktbereichen, hat eine viel stärkere Position und bringt größeren Gewinn. „Dieses ermöglicht uns die Investitionen zu entwickeln die wir für die Zukunft planen, so wie auch einen Besseren Gewinn für unsere Aktionäre zu erwarten und das ist immer wichtig,“ sagt sie mit einem Lächeln.

Eine zufriedene Ross sagt: Die eigentliche Auswirkung der Art in der Bayer sich mit Chiron integrierte war am Ende ein Segen für die Tatsache, dass unsere Strategieposition richtig war. Ich glaube dass das eine der größten Herausforderungen war die unsererseits geprüft werden musste da wir die übernommene Firma waren.“