Douglas Henck avait mis sur pied un vaste plan pour l'entreprise, dont il se rend compte maintenant qu'il n'était plus suffisant. « Pour la première fois que j'ai commencé à comprendre que la déclaration de recouvrement que j'avais mis sur les pages avait en quelque sorte perdu son utilité. Elle avait fourni un sentiment général d'orientation pour la construction d'un bureau régional pour les types de choses qui ont été demandées, les types de changements que nous allions faire, les gens que nous allions à embaucher et ainsi de suite. Elle avait fourni suffisamment de directives alors que nous mettions des choses en place; il n'a vraiement pas fait assez pour comprendre bien ce que nous allions faire et ce que nous n'allions pas à faire dans l'avenir », dit il.

C'est là que Henck s'est tourné vers Strategic Thinking Group (STG), un bureau de conseil international à Hong Kong, avec qui il avait travaillé dans sa précédente société. « Selon mon expérience précédente, il fallait se régénérer », dit Henck. « Je savais que la base fondamentale pour le travail de Jim (James Haybyrne, président de Strategic Thinking Group), le point d'ancrage stratégique et l'analyse concurrentiel qu'il fait. Vous avez acheté son temps personnel, et c'est une grande différence d'aller avec quelques-unes des grandes entreprises. J'ai embauché beaucoup de fois quelqu'un pour un projet stratégique ou l'évaluation d'une certaine sorte et trouvé beaucoup de personnes très agréables et intelligentes qui sont des diplômés relativement récentes. Donc en ce qui concerne Jim, je connaissais son travail, je savais qu'il serait pas seulement personnellement impliqué mais vraiement ferait partie du processus et c'était important. Et franchement, c'était une grande valeur pour l'argent dépensé. »

Travailler avec Strategic Thinking Group a donné la Sun Life Asie des plans spécifiques et concrets à suivre et les délais à respecter. « Jim ne vous laisse pas simplement avec un document écrit à qui les gens se réfèrent chaque fois », dit Henck. « Il vous laisse avec des projets très spécifiques et concrets à qui vous devez donner suite, puis vous programmez la période pendant laquelle vous allez le faire. Nous savons qu'à la fin du mois prochain, nous allons être se réunir pendant deux jours afin de discuter et de disséquer les progrès accomplis. Donc, c'est important parce qu'il devient aussi l'heure de se rafraîchir et dire oui, nous devrions éteindre ces incendies dans l'intervalle, mais c'est [toujours] la direction dans laquelle nous allons et c'est comment nous allons le faire. C'est là que nous allons investir de l'argent « afin de l'obtenir. »

Henck a impliqué dix de ses meilleurs peuples dans le processus de développement stratégique : cinq country managers et cinq top managers. « Des choses qui m'ont surpris, sont certains points forts et la créativité qui provenaient de quelques gens », explique Henck. « Ce n'était pas immédiatement apparent d'où allaient provenir les apports. C'était très utile et important d'avoir les deux directeurs généraux des pays eux-mêmes avec quelques chefs fonctionnels, car ils ont vraiement fourni très bon mélange d'origines et de responsabilités en termes de perspectives. » De cette façon, l'équipe d'Henck a reçu une vraie image de ce qui était important et non. « Il est également important d'avoir des animateurs qui feront traîner les gens parce que quand il y a un mélange de cultures, de milieux, d'âge, d'intelligence et de sexe, ce n'est pas toujours facile de faire traîner tout le monde. Nous avons vraiment profité quand nous avons fait un effort concerté pour mettre tout le monde à participer » dit-il.