Orientation sur un métier fondamental

Entretien avec Nicholas Brooke, Consultant Insignia Brooke

Nicholas Brooke, l'ancien Président de Brooke International et puis consultant à son successeur, Insignia Brooke, le siège régional de conseil immobilier Insignia coté à Nasdaq, a fondé Brooke International en 1988 comme un petit établissement familial de conseil immobilier. Il s'est développé autour de la région en créant des alliances avec d'autres entreprises des biens. Il a fait un contrat de franchise avec immeuble de l'agence internationale Hillier Parker en 1991, et cet arrangement mutuellement avantageux a duré sept ans. Quand le partenariat Hillier Parker nous a dit qu'ils allaient procéder à leur façon », explique Brooke,« c'est là que nous avons pensé que nous avions besoin de prendre du recul et jetez un regard froid et dur sur où ce que nous allons et ce que nous allions être. C'est là que nous avons pensé que nous avions besoin de conseils extérieurs et de facilitation en termes du processus de reflexion. »

À l'époque Brooke connaissait que les questions, et pas les réponses. « En fait, il y avait d'énormes possibilités là-bas mais nous ne pouvons pas être tout pour tous les gens, » dit Brooke. « Nous devions être concentrés et identifier trois ou quatre domaines clés où nous avons pu démontrer que l'on ajoute la valeur et se concentre sur eux. C'était une question de trouver un processus qui nous emmène à travers ce tri et tamisage pour arriver où nous devrions être. »

Ce processus est venu à partir de Strategic Thinking Group, une société internationale de conseil qui aide les entreprises à élaborer la stratégie. « Il (James Haybyrne de Strategic Thinking Group) nous a fait s'asseoir et dit : « Si vous voulez prévoir l'avenir, vous devez le faire d'une manière organisée; vous devez analyser des menaces et les défis, et trouver où sont les fenêtres d'opportunités. Il nous a emmenés à travers son processus excellent, » dit Brooke. « A ce point-là nous avons remaqué deux choses : notre monde évoluait et nous sommes venus à comprendre que nous allons être un acteur de niche. » Le processus a également aidé Brooke à définir les principaux points forts de son entreprise. « Une chose que Jim (Haybyrne) a fait, c'est nous aider à identifier ce qu'était notre compétence de base, » dit Brooke. « Nous avons fini par décider que notre compétence principale est de résoudre les problèmes immobiliers complexes des marchés émergents. »

La stratégie de développement par Brooke international n'a pas pu survenir à un meilleur moment. Un ralentissement mondial de l'industrie des biens signifie que toutes les sociétés foncières ont eu du mal à rester à flot. Les années « 1998 et 1999 ont été des moments très difficiles financièrement », dit Brooke. « Il y avait une incertitude sur les salaires, les gens ne savaient pas qu'ils seraient payés, la plupart des 19 (les intervenants) est rentrée sans salaire pendant un long moment. Nous, toutes les entreprises de propriété, avons eu des difficultés parce que tous les marchés se sont détachés en même temps. Nous avons tous saigné, toutes les entreprises avaient des moments difficiles en payant des factures à l'époque. On vivait tous au jour le jour. »

Brooke attribue à la nouvelle stratégie de l'entreprise, la transition de l'entreprise à travers cette période difficile. « Chaque chef d'équipe a pris le message pour informer son équipe de l'exercice, la façon dont les conclusions ont été atteintes, et ce que cela signifierait dans cette perspective de bureau », dit Brooke. « Nous avons donc obtenu le support de l'échelon supérieur, puis le niveau senior a convaincu les troupes ». « Brooke dit que les réactions ont été très positives. « Voici une entreprise qui semblait s'avancer bien en reconnaissant la réalité et que l'Asie est une grande chance, » dit-il. « Le personnel était très loyal. Nous avons eu des pertes minimes. Il y avait donc un charme concernant la connaissance de ce que l'avenir allait apporter. Je pense que pour le facteur de sécurité pour le premier cycle a été la clé, » dit Brooke.

Mais au-delà à seulement survivre le ralentissement du marché immobilier, la stratégie de Brooke a dicté que Brooke international est devenu l'un des Grands Cinq or Six en quoi il croyait que l'industrie pourrait consolider. « Nous avons remarqué qu'en termes de croissance de l'entreprise, nous avions déjà parvenu aussi loin que nous avons pu à la base de nos propres ressources et de notre propre capital ou du capital des partenaires et actionnaires de l'époque », dit Brooke. « Pour faire ce grand saut, pour devenir une entreprise véritablement régionale offrant une gamme complète de services diversifiés, nous avions besoin d'une quantité importante de capital - plus que nous n'avions plus que ce qui était probablement bancable à la manière traditionnelle. Ce plan allait bien avec les employés de Brooke aussi. Ils ont noté que la seule façon de capitaliser sur [les opportunités en Asie] était de disposer de ressources financières et aussi d'avoir accès aux marchés mondiaux », explique Brooke, « donc je pense que [la stratégie] a été très positive. »

Trouver un acquéreur était la solution évidente. « Nous avions préparé un prospectus et un manifeste », dit Brooke. « Nous avons été courtisés par beaucoup de gens, et nous avons failli être marié à une société mondiale de services financiers. Juste avant d'arriver à l'autel, les 19 [intervenants] se sont assis et ont demandé : « Attendez, voulons-nous vraiement le faire ? » Le groupe a convenu qu'ils ne veulent pas devenir un prestataire de services pour la marque de l'investisseur après avoir investi dix ans à la construction du nom Brooke au domaine de conseil immobilier.

Le développement de leur stratégie s'est avéré être un facteur clé pour trouver le bon match. « Nous avons écrit toutes les choses qui sont essentielles, nous avions donc une « liste essentielle » et un « liste agreable, explique Brooke », « alors cela étaient tous sortis du processus (la réflexion stratégique). » Son image de marque est un élément essentiel sur la liste de Brooke. « Nous avions passé dix ans à construire la marque, et ce n'était pas quelque chose que nous étions prêts à perdre », dit-il.

« Et puis nous avons été courtisés par Insignia », dit Brooke. « Si Insignia avait dit que « il faut aller sous le drapeau Insignia » il nous aurait empêché à conclure des affaires, » dit-il. L'Insignia était à l'aise avec le titre Insignia Brooke pour ses opérations en Asie, et d'autres aspects aussi ont fait le match comme le bon choix. Insignia avait pas de représentation en Asie du tout, ce qui signifie qu'il n'y aurait pas de problèmes à résoudre tels que les bureaux ou personnel contradictoires. « Donc, nous avons signé un accord après six mois de négociations » a dit Brooke, « et nous sommes devenus Insignia Brooke » en 2000. C'était Insignia qui a aidé tous les salariés à devenir des actionnaires de la société globale, avec les cadres moyens et supérieurs aussi récevant des options.

Ces jours-ci, Insignia Brooke ne ressemble pas beaucoup à une société subissant à une récession économique. Ses bureaux nouvellement rénovés étincellent, et Brooke dit que la société se développe à la fois géographiquement et en nombre de bureaux. Insignia Brooke a 16 bureaux en Asie à travers 12 pays et recrute environ 500 personnes. Ses principaux clients sont des gouvernements, et Brooke affirme qu'environ 20 pour cent de leur entreprise concèrne des conseillers d'affaires généraux tandis que 80 pour cent concèrne des biens. Brooke dit que la résolution de problèmes de propriété et des affaires, c'est leur spécialité et qu'il a utilisé beaucoup de son apprentissage en développement de la stratégie de son propre entreprise pour aider les autres.

En ce qui concerne l'avenir d'Insignia Brooke, Brooke pense que c'est l'heure de réévaluer sa stratégie actuelle. Le monde évolue rapidement, et Brooke dit qu'il est sage de réévaluer en permanence afin de rester au top. « Nous devrions prendre du recul et avoir un autre regard », dit Brooke. « Nous devons revoir la stratégie régulièrement parce que nous sommes dans un environnement en mutation, notamment en termes de prestation de services. La façon dont nous fournissons des services aujourd'hui est radicalement différente, même de celle il ya un an », dit-il. « La technologie change notre façon d'évaluation, de recherche et d'analyse des problèmes complexes. L'ordinateur peut s'occuper de mathématique maintenant, donc je pense à l'avenir et au regard sur la position où nous sommes, peut-être à un test encore plus rigoureuse de nos hypothèses et des présomptions. »

Soit Insignia Brooke sonde sa stratégie de l'entreprise maintenant ou plus tard, elle a encore les outils fondamentaux recueilli la première fois. Lorsqu'on leur a demandé de décrire les différences fondamentales entre la façon dont il fonctionne maintenant par rapport à celle avant de passer par le processus de réflexion stratégique, Brooke dit qu'il sondes des décisions futures plus profondément, il est plus sage du point de vue de marché et de rue. « Nous sommes beaucoup plus structuré dans notre réflexion », dit-il. Mais être plus structuré ne signifie pas être lent. Cela signifie simplement la meilleure reflexion stratégique.