Création de l'efficacité du secteur public

Entretien avec Professeur Allen Chang PDG Honorable de l'Hôpital, Prince of Wales Hospital

Suivez la ligne bleue à l'hôpital vaste « Prince of Wales Hospital » de Hong Kong, et vous vous retrouvez à la porte de son PDG. Professeur Chang a été chef de l'hôpital depuis 1999, avec un bref moment servi en 1993. Mais le chemin qu'il prend à son bureau est bien plus simple que ce qu'il a à accomplir une fois qu'il est là. Professeur Chang est en charge de la mise en œuvre le premier cluster des soins de santé de Hong Kong - où sept hôpitaux seront regroupés pour former une entité unique et complète qui répondra aux besoins de près de 20 pour cent de Hong Kong 's 7 millions d'habitants.

Les défis de l'unification de sept hôpitaux qui sont habitués à l'indépendance sont nombreux. Chacun est dirigé par des penseurs forts et indépendants et chacun a développé ses propres procédures. Même les moindres questions, telles que la façon dont un hôpital numérote ses patients, doivent être résolus. Mais les avantages sont potentiellement importants - surtout en termes d'économies de coûts. L'unification des moyens d'économie d'échelle, le partage des ressources et des soins de santé plus complets lorsque les hôpitaux se soutiennent mutuellement et le trop-plein de l'un peut aller à l'autre.

Jusqu'à Octobre cette année, déclare le professeur Chang, « le budget et les activités ont été dévolues à la baisse au niveau de chaque service pourque le chef de service ait autorité sur le budget. Cela a permis une souplesse considérable dans l'organisation des services, mais elle a aussi favorisé la planification étroite. » En conséquence, le coût des services de santé à Hong Kong a grimpé en flèche parce que les départements les plus efficaces utilisaient les ressources qui en résultent pour développer des services en fonction de leurs propres intérêts.

« Certains départements étaient sous-alloués, ou ont été incapables de faire face lorsque la charge de travail dépassait la planification parce que les ressources supplémentaires ne seraient pas disponibles, » dit Chang. « Deuxièmement, les unités étaient isolées. Ils avaient besoin de leur propre matériel et leur propre infrastructure. Il y avait une prolifération des doubles emplois au sein du système et ensuite, une grande partie du matériel a été sous-utilisée. Par conséquent, les déchets étaient considérables.

Le gouvernement de Hong Kong, incapable de respecter les exigences financières croissantes de ses services de santé, a décidé de définir combien il pouvait dépenser par personne et ensuite distribuer l'argent selon la population. Afin d'allouer des fonds logiquement, les services de la santé ont dû être organisés dans de grands groupes, assez homogènes et cohérents. A des fins de financement, l'Autorité hôpitalière a décidé d'adopter le concept de cluste - un système déjà en service dans une grande partie du monde occidental. On a divisé Hong Kong en cinq groupes, dont chacun sera en mesure de fournir une gamme complète de soins.

« Ainsi, il y avait la nécessité de réduire le processus de prise de décision autonome en plus de la nécessité des clusters et de réduire les doubles emplois, » déclare Chang. « Il y avait un accord que les barrières géographiques seraient cassées et nous réorganiserions l'ensemble du cluster de type fonctionnel. Chacun des services examinerait sa charge de travail et sa fonction, et ferait des propositions sur la façon de fournir le meilleur service possible avec un minimum de gaspillage des ressources. »

M. Chang a également profité de l'occasion rare de changer complètement le modus operandi de l'hôpital. « L'initiative cluster nous permet d'essayer des méthodes de gestion nouvelles », dit Chang, qui a apporté les praticiens de stratégie Strategic Thinking Group basé à Hong Kong (STG) pour aider l'hôpital à définir sa stratégie en 1993. Les collaborations avec STG ont contribué à donner à l'hôpital, une fondation pour l'intégration du système de cluster.

Un changement majeur mis en œuvre par Chang c'était la création d'une structure de comités où les médecins et les infirmières peuvent proposer et débattre la façon dont ils aimeraient travailler et ce dont ils ont besoin. Mais Chang admet qu'une structure de comités peut être difficile à mettre en œuvre avec un groupe important et que certaines contrôles en haut sont nécessaires.

« Avec plusieurs hôpitaux et de nombreux services avec de nombreux gens très développés et habiles à l'exécution, il est inévitable qu'il y auront des désaccords », dit-il. Alors, une personne a été nommé pour diriger la réunion qui est expérimenté en création de consensus et qui possède également un aperçu des besoins du gouvernement et de la comité. Chang explique qu'il devait « veiller à ce que certains paramètres sont respectés, tels que ne pas gaspiller de l'argent, pas de double emploi inutile, et que les patients sont devant tout. »

Chang ne veut pas cependant que les paramètres inhibent la créativité des participants. « Nous permettons à chaque groupe de faire preuve de créativité au sein de ces paramètres et trouver la meilleure solution possible. Le désaccord peut être débattue ouvertement et nous avons un système de vote à la fin de la journée. Nous avons établi un mécanisme pour faire face à une impasse. La sachant, la plupart des gens vraiment essaie ensuite de travailler ensemble. Ils estiment que les processus de décision sera transmise si les travailleurs de première ligne manquent de fonctionner entre eux. » Chang explique que le système a fonctionné jusqu'ici, mais il est encore très tôt. « Nous avons eu quelques désaccords mineurs, mais aucune entretoises jusqu'à présent. Mais attention, le cluster est encore nouveau, il a huit ou neuf semaines. Jusqu'à présent, c'est encore la lune de miel. »

Chang espère améliorer la qualité des services offerts au sein de son groupe, tout en réalisant des économies de coûts grâce à une efficacité accrue. « Mon objectif est de fournir les meilleurs soins possibles grâce à l'argent qui est disponible, dit-il, « et de rechercher et de supprimer tout gaspillage afin que l'argent peut être mis en amélioration du bien-être de la collectivité. » Il envisage également de promouvoir l'apprentissage, la formation, la recherche et le développement de nouveaux services. Il a l'intention « d'être en mesure d'initier un système efficace de contrôle de qualité afin que la qualité puisse être surveillée, contrôlée et les problèmes résolus. Et la qualité ne concèrne pas seule à la complexité de la technologie », dit-il, « mais à tous les niveaux, y compris le niveau d'accès facile aux services pour les patients et si nous offrons un service amical. »

Chang veut également une division du travail cohérent, bien organisé et efficace « afin qu'il n'y pas deux ou trois personnes concurrentes pour faire la même chose et ont d'autres choses essentielles à faire. Il dit : « Un de nos objectifs est de mieux utiliser les hôpitaux qui ne sont actuellement pas rempli. Cependant étant donné le climat économique actuel, il est difficile d'obtenir des fonds supplémentaires. Nous ne pouvons que mettre de l'argent dans de nouveaux services à partir d'épargne que nous reviennent en identifiant le gaspillage actuel. » Chang espère économiser 1 ou 2 pour cent par une efficacité accrue. « Nous espérons que le gouvernement se penchera sur ce territoire pour y mettre de nouveaux services, et il faudra disposer de ressources supplémentaires si cela arrive, » dit-il.

Ce sont des objectifs ambitieux, d'autant plus difficile à atteindre par le fait qu'il dirige le premier groupe à Hong Kong. « Nous sommes les premiers à mettre en œuvre le concept cluster à Hong Kong et donc nous marchons essentiellement en territoire inconnu, » dit Chang. En plus issus d'un milieu clinique Chang, dirige cet effort sans aucune formation de gestion officiel. Il décrit son plus grand défi étant « en faire quelque chose que je n'ai jamais fait auparavant », et dit qu'il compte sur l'intuition et le conseil. « Le défi », dit Chang, « est la difficulté pratique en création d'un important changement de direction dans l'organisation lorsque la structure administrative existante a beaucoup d'inertie. Je dois amener les gens hors de leur zone de confort - la mienne aussi. »

Et comment ça va jusqu'ici ? Chang affirme qu'il est encore au stade précoce. « Jusqu'ici, nous avons eu accord sur cluster [des hôpitaux] sans perturbation majeure, » dit-il. « Les services ont maintenant été définis et jusqu'ici il n'y a pas eu de perturbations majeures dans les structures des comités. Tous les services sont très en avance dans la planification. » En ce qui concerne la réduction des coûts, il est encore trop tôt pour affirmer. « Il ne semble pas possible de réduire le coût parce que nous ne pouvons pas renvoyer personne, » dit-il. « Mais il paraît qu'il est possible de réorganiser les ressources existantes de façon plus efficace et c'est ce que nous visons. Certains de ces services ont mis en œuvre le changement et se consolident. Certains sont encore dans le processus de planification, mais la majorité est dans la phase de mise en œuvre. Nous avons établi le système de communication entre les hôpitaux. Nous avons tous les systèmes administratifs et nous avons centralisé beaucoup des fonctions administratives en combinant les ressources. Aussi, nous avons centralisé beaucoup de choses faciles comme les ressources humaines, la planification, le stockage et le contrôle des stocks.

Voilà la partie facile. Obtenir les divers hôpitaux dans son cluster à travailler ensemble demeure le défi. « C'est presque une situation tribale, un peu comme les tribus en Afghanistan », dit-il. « Mais jusqu'à présent, ils voient qu'il sera mieux pour tout le monde en dépit de leurs différences et alors ils font un effort de coopération. »