Exécution des Fusions & Acquisitions

Entretien avec Patricia Ross, PDG Bayer Diagnostics Asie

La plupart des PDG n'ont pas peur du changement. Mais très peu l'embrasse la façon dont a fait Pat Ross, la Directrice Générale de Bayer Diagnostics en Asie. En dehors du climat économique de l'Asie 's parfois Topsy-Turvy, Ross a dirigé son entreprise grâce à deux acquisitions au cours des dix dernières années allant de Ciba-Corning de Chiron Diagnostics à Bayer. Et comme un papillon sortant de sa chrysalide à maintes reprises, chaque fois que sa compagnie sort plus forte avec une meilleure position sur le marché qu'auparavant.

Comment était-ce possible? D'une part, Ross avait un schéma directeur pour la direction de son entreprise et un profil de ce qu'elle voulait être. Sa stratégie fortement définie, ce qui avait été en place depuis 1992 et a été développé avec l'aide de consultants Strategic Thinking Group de Hong Kong, signifiait qu'elle pouvait montrer ce que son entreprise avait réalisé et ce qu'il prévoyait de réaliser. « Nous étions capables de présenter notre position tant historiquement que d'un point de vue futur, » dit Ross. Elle était aussi capable de montrer les résultats que sa société avait réalisé à la base de cette stratégie et son empreinte pour l'avenir.

Non seulement cela, Ross a un système de communication au sein de son entreprise qui est assez unique à l'Asie. L'évaluation est répartie sur la ligne entière; tout le long jusqu'à l'ouvrier d'usine elle revient vers elle à l'aide d'un tableau de bord stratégique. Et les sessions de communication mensuelles sont obligatoires pour tout le personnel. « Toutes les questions sont discutées ouvertement », dit Ross. « Je crois qu'on ne communique trop jamais. Tout ce qui se passe, s'il ya des changements évidemment les résultats, les questions stratégiques et les questions autour de la sécurité et de la qualité. »

Ross a également mis en place des équipes de personnes à partir d'un échantillon représentatif de la société à participer au processus décisionnel. La société est administrée par un comité exécutif, qui se compose de huit personnes, qui sont tous chefs fonctionnels ou géographiques. Il y a aussi une équipe stratégique qui suit les sessions stratégiques. Cela consiste en environ 12 personnes inter-fonctionnelles au sein de différents niveaux de l'entreprise, explique Ross.

Ross dit que la plupart de ses employés peut définir la stratégie de l'entreprise, son profil et ce qu'il veut être. « C'est un peu plus compliqué maintenant après que nous sommes devenus Bayer », dit Ross. Les gens de Bayer Diagnostics provenait d'une très grande entreprise et faisaient leurs affaires chez Bayer dans une certaine mesure très directement déjà, dit-elle. « Nous avons mis la formule de la façon dont Chiron faisait des affaires en Asie bien au sein de Bayer. Maintenant, c'est plutôt une lutte à court terme pour le peuple au sein de Bayer à comprendre que l'appui tiers n'est pas une perte de face. Au contraire comme le moment difficile d'un point de vue économique commence à passer, ils voient maintenant que notre rentabilité est en croissance et notre ligne de recette grandit de 5 ou 10 pour cent. Ce n'est pas normalement ce que nous aurions regardeé soit de 20 ou 25 pour cent, mais c'est ok dans cet environnement. Mais la rentabilité est en croissance de 30 à 40 pour cent. Et je pense que comme ils le voient et par conséquent ils trouvent aussi que leurs emplois sont tous protégés; voir c'est croire. Maintenant, ils viennent dire : « Ah, ils ont du sens cette orientation stratégique, et ce profil stratégique. Et il ne suffit pas de dire: « Puisque je suis Bayer ou je suis X grande multinationale je peux jeter l'argent aux marchés et c'est ce qu'on m'attend et qu'il ne va pas déranger personne si l'on n'a pas de retour.

Comment donc a aidé la stratégie de son entreprise à survivre à tant de changements ? « Notre expérience avec la stratégie que nous avons par ailleurs mis à jour trois ou quatre fois », dit Ross, « est que, lorsque nous avons rencontré des situations [de changement] nous l'approchons toujours de la perspective de ce que nous sommes aujourd'hui et de ce qui est notre profil. « Ross dit qu'il y a assez de flexibilité lorsque son profil est modifié, et l'on peut réellement apporter une valeur à son stratégie. « En devenant une société de diagnostic plus large comme Bayer Diagnostics, » dit Ross, l'on peut apprécier la valeur que ce changement peut apporter à son stratégie. Non pas que vous le prenez et jetez, au contraire vous dites: « Voilà un profil et une empreinte qui a une valeur. Il a été fait dans ces circonstances particulières. » Maintenant, quelle est la valeur supplémentaire que ces changements peuvent apporter quand on regarde l'évolution des circonstances pour une raison quelconque; elle renforce alors la position stratégique que nous avons prise mais nous permet également d'étendre cette position stratégique ? »

En fait, Ross attribue à la stratégie de son entreprise le fait que face à deux organisations exactes en Asie après l'intégration de Bayer à Chiron c'était la sienne qui a prévalu en fin. « Lors des premières réunions pour définir comment nous allions nous'intégrer », explique Ross, « Je pense que nous avions un avantage majeur car nous avions un plan stratégique et une vision stratégique d'où nous voulions être. »

L'acquisition de Chiron par Bayer n'a pas eu d'incidence sur la façon dont son entreprise a voulu faire des affaires. « Notre objectif a changé en termes de taille et de part de marché, et notre rentabilité en termes de rapidité avec laquelle nous pourrions y arriver », dit Ross. « Puisque nous avons ajouté une entreprise très synergique alors notre part de marché a progressé de manière automatique grâce à l'acquisition pure. Elle nous a permis d'accélérer la part de marché et la rentabilité. Il nous a également permis d'accélérer certaines des activités clés axées sur les clients que nous voulions faire, et que nous ne pouvions vraiment pas nous permettre d'investir aussi rapidement auparavant. Alors les deux ensemble nous ont donné une masse critique qui a tourné l'intégration entière pas seulement dans une affaire économisée, mais nous a également permis de nous concentrer sur certains investissements importants pour le soutien à la clientèle que nous voulions aussi faire. »

Le résultat final, dit Ross, c'est que l'entreprise est devenu beaucoup plus ciblée à la clientèle maintenant. Il est beaucoup plus ancrés dans des domaines clés du marché, est dans une position beaucoup plus forte et beaucoup plus rentable. « Il nous permet d'accélérer les investissements que nous voulons faire au futur, ainsi que donner un meilleur rendement à nos actionnaires, ce qui est toujours important », elle ajoute avec un sourire.

Ross dit avec l'air satisfait : « Le résultat réel de la façon dont nous avons intégré Bayer avec Chiron a été finalement la bénédiction sur le fait que notre position stratégique était juste. Je pense que l'un de ses plus grands défis, c'était d'être testé dans une situation où nous étions la société acquise. »